供應商啥都好談，就錢不好談。但誰也沒辦法不談成本，就如北美的一位首席采購官所言，采購績效的70%來自成本。這里我們來談三類主要的成本指標，包括采購降本、成本規(guī)避和采購返利。

　　文/劉寶紅

　　1 采購降本

　　我們先看采購降本。說是降本，其實更多時候是降價。常見的有年度降價指標，以采購價差的形式統(tǒng)計，亦即外資企業(yè)熟悉的PPV。采購價差道理上很簡單：原來每件100元，現(xiàn)在95元，省下5元，就是5%的降價。但實際操作中，這一統(tǒng)計要復雜、困難地多。

　　最難的就是基準價如何定。如果用以前的實際采購價，那究竟該采用什么時候的價?是最后一次采購的價，還是過去一段時間的平均價?沒有采購歷史的新產(chǎn)品呢?如果是市場價，哪個市場的價，什么時候的市場價?如果是全球采購的話，用哪個地區(qū)的采購價?

　　前些年，CAPS Research在全球召開數(shù)輪圓桌會議，與會者大都是《財富》世界500強的首席采購官、副總裁、總監(jiān)，談的主題不是如何節(jié)支，而是如何統(tǒng)計節(jié)支。這也反映了大企業(yè)的挑戰(zhàn)：干好活兒不容易，但要證明干得好可就更難了。采購體系、流程、政策等方面的官僚機制，很多都是圍繞“證明干得好”，也就是績效統(tǒng)計而構(gòu)建的。沒有完美的統(tǒng)計方法，關鍵是統(tǒng)計口徑要一致，才會有可比性。

　　采購的三大成本指標

　　是個指標，就有被操縱的可能。年度降本方面，常見的就是對供應商初始報價睜一只眼閉一只眼。就如以前我的一個老同事抱怨的，別人100元的東西120元買進，然后每年5個點的降價，年年有獎金拿;他一刀就砍到96元，接下來的年度降價就成了問題。這都是績效考核的副作用，不難理解。對于職業(yè)人來說，我們還是要做正確的事，而你我都知道，什么是正確的事。

　　2 成本規(guī)避

　　年度降價以外，采購降本還有成本規(guī)避：公司的采購價雖然沒降下來，但也沒有升上去，而同期市場價上升5%。從財務統(tǒng)計的口徑看，這不算節(jié)支，但你知道，這對企業(yè)也很重要。我們把自己做成供應商的大客戶，一大目標就是行業(yè)性短缺時，我們不是第一批被抬價、被短料的客戶。這給我們更大的回旋余地，可以讓競爭對手率先由于采購成本上升而降低毛利;或者因此率先漲價，讓更多的客戶來到我們這邊。

　　如果說采購降本是“攻勢”的話，成本規(guī)避就是“守勢”，不算功勞，也算苦勞。其挑戰(zhàn)是統(tǒng)計更困難，更難以客觀量化。

　　比如說市場價很難跟具體產(chǎn)品對等起來，除非我們買的就是大宗原材料什么的，有自己的價格指數(shù)。即便是標準產(chǎn)品，絕大多數(shù)的采購項都有定制的成分，很難跟那些市場價格指數(shù)直接掛鉤，還不要說那些我們設計，讓供應商按圖定制的產(chǎn)品。

　　再比如供應商要漲價10%，采購砍成4%，意味著6%的成本規(guī)避?新產(chǎn)品供應商報價100元，采購砍到80元，意味著20元的成本規(guī)避?這里面有數(shù)字游戲的成分，容易助長博弈。供應商深知這點，也利用這一點漫天要價，來“配合”采購做個好工作。這也是為什么財務部門往往對成本規(guī)避很不感冒。

　　但不可否認，成本規(guī)避仍然是采購的一大貢獻。讓我們拿在NBA打籃球打個比方。

　　湖人隊有個天才中鋒叫戴維斯(因為濃眉大眼，國內(nèi)球迷送外號“濃眉哥”)，他在禁區(qū)一站，沒人敢沖到籃下，雖然沒有拿到具體的蓋帽、籃板球統(tǒng)計，但誰也不能忽視其價值(這有點像“成本規(guī)避”)。相反，活塞以前有個中鋒叫德拉蒙德(因為看上去有點神神叨叨，國內(nèi)球迷送外號“莊神”)，此人喜歡把投手放到籃下，雖然搶到了很多籃板球，蓋了很多帽，各項統(tǒng)計很好看，卻也讓對手把更多的球就投進了。這也是為什么以后莊神拿底薪，都快找不到活兒干了;濃眉哥拿超級頂薪，成為NBA的75大巨星之一。

　　3 采購返利

　　采購返利是指當采購額超過一定量時，供應商給采購方一定比例的折扣。對購賣雙方來說，這個條款讓大家都有動力來增加采購額。生意做得多，返利也多;生意做得少，返利就少，這對雙方都容易接受，特別是業(yè)務波動較大，采購量難以預測的時候。作為采購方，不要局限于現(xiàn)有的采購量，應盡可能在合同里寫入返利條款。

　　最后再談一下付款條件。這其實也是采購成本指標的一部分。

　　這包括賬期和提前付款折扣。賬期指貨到后多長時間付款，也是供求力量對比的寫照。在那些技術(shù)含量不高的行業(yè)，采購方議價能力強，賬期就非常長，比如在家電行業(yè)，有些企業(yè)是3+6：三個月付款，而且付的不是現(xiàn)金，是6個月的承兌匯票，其實是總共9個月的賬期。在議價能力比較弱的行業(yè)，比如餐飲行業(yè)，行業(yè)集中度較低，能夠影響供方市場的企業(yè)較少，賬期就比較短，甚至現(xiàn)款交易。

　　付款賬期長，一般都是財務要求的。難道財務不知道，供應商的規(guī)模一般更小，資金成本更高，羊毛出在羊身上，最后還是得我們買單，支付更高的采購價?當然知道，財務可以說是企業(yè)里最了解這一點的。那為什么還做這傻事?有兩個原因。其一，企業(yè)的現(xiàn)金流確實困難，不得不這么做;其二，競爭對手在延長賬期，我們不這么做吃虧。

　　有些企業(yè)的規(guī)模相當大，現(xiàn)金流異常充分(上市企業(yè)，公開的財務報表上能看到)，但給供應商的賬期還是9個月。問為什么，答曰因為競爭對手在這么做。都說競爭讓人向善，其實很多時候，大企業(yè)都是爭著比誰做惡更多。競爭對手在做傻事，不能成為我們跟著做傻事的理由。你的賬期短，供應商當然會知道，你成為供應商更愿意做生意的客戶，它們給你的報價、服務中也會反映出來，優(yōu)質(zhì)資源也會向你傾斜。

　　這么做的企業(yè)中，有相當一部分是行業(yè)巨頭。憑借采購規(guī)模，這些巨頭拿到了它們想要的價格，當然是行業(yè)的最低價格;也拿到了想要的賬期，當然是行業(yè)的最長賬期，但就是拿不到想要的交付和服務。

　　比如到了旺季，或者供方市場產(chǎn)能短缺時，有好幾個行業(yè)巨頭的采購訴苦，說供應商對他們的支持力度不夠。這有什么稀奇嗎?憑著你的價格策略和商務條款，你已經(jīng)非?！俺晒Α钡匕炎约鹤龀闪斯痰牡陀蛻簦喝绻闶枪?，最后一點產(chǎn)能是給高盈利客戶，賺5%的利，還是給低盈利客戶，賺2%的利?是給賬期30天的優(yōu)質(zhì)客戶，還是270天的劣質(zhì)客戶?

　　付款條件中的提前付款折扣，是如果供應商想提前拿到貨款，要付給采購方一定的折扣。例如貨到10天付款，給采購方2%的折扣;貨到20天付款，給采購方1%的折扣等。當企業(yè)現(xiàn)金充足時，提前付款給供應商，拿到折扣也提高了資金運作效率。這對供應商也有好處：供應商的規(guī)模一般較小，融資成本高，給采購方適當?shù)恼劭?，也往往比從銀行貸款利息要低(這可能要算供應鏈金融的雛形了)。

　　這后面是貨幣的時間價值：今天的100元，跟三年后100元的價值是不同的。供應商需要算這筆賬，采購人員也要會算。這會幫助采購與財務更好地溝通。比如在北美，有些供應商現(xiàn)金流緊張時，會主動申請?zhí)崆案犊睿⒔o出一定的折扣。采購人員要根據(jù)現(xiàn)金的機會成本，來評估供應商提出的付款折扣是否合適。

　　順便提及，在供應鏈領域，貨幣的時間價值還用在很多地方。比如自制還是外包決策中，自制需要建工廠、買設備，這些固定資產(chǎn)需要多年折舊，我們要計算凈現(xiàn)值，來與外包策略比較。當年我到硅谷面試，其中就有一個問題是貨幣的時間價值，這是因為老東家正在推動輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，需要采購經(jīng)理來全面衡量自制和外包的總成本。