哈克特集團(tuán)(The Hackett Group)有一個(gè)采購(gòu)管理的發(fā)展模型，把采購(gòu)分為五個(gè)發(fā)展階段，即：確保供料、最低價(jià)、總成本、需求管理和全面增值，也代表了從“小采購(gòu)”到“大采購(gòu)”的發(fā)展路徑。本文節(jié)選自劉寶紅撰寫(xiě)的 《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》第4版一書(shū)。

　　文/劉寶紅

　　哈克特集團(tuán)(The Hackett Group)有一個(gè)采購(gòu)管理的發(fā)展模型，把采購(gòu)分為五個(gè)發(fā)展階段：確保供料、最低價(jià)、總成本、需求管理和全面增值，也代表了從“小采購(gòu)”到“大采購(gòu)”的發(fā)展路徑，如圖所示。

　　第一階段是確保有料，采購(gòu)的角色是采購(gòu)員，做的是典型的文秘工作。例如在初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師定好要求，采購(gòu)員下單、跟單、收貨、付款。再如一些小公司，采購(gòu)量小，談判余地小，采購(gòu)能確保按時(shí)供料就不錯(cuò)了。

　　在這個(gè)階段，采購(gòu)也談價(jià)，但對(duì)價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實(shí)力太強(qiáng)，定規(guī)格、找供應(yīng)商，都是工程師說(shuō)了算;公司太小，對(duì)供應(yīng)商也沒(méi)什么議價(jià)權(quán);供方市場(chǎng)，市場(chǎng)透明度很高，沒(méi)什么談價(jià)的余地(例如有些大宗原材料)。

　　內(nèi)部客戶、供方市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，加上采購(gòu)人員的能力不足、資源不夠、地位太低，注定這個(gè)階段的采購(gòu)是粗放經(jīng)營(yíng)，其價(jià)值也只能是確保有料了。但正是由于同樣的原因，并不意味著按時(shí)交貨率就高。

　　采購(gòu)管理的五個(gè)發(fā)展階段(資料來(lái)源：五階段概念來(lái)自哈克特集團(tuán)，“大采購(gòu)”、“小采購(gòu)”由劉寶紅提出)

　　第二個(gè)階段是最低價(jià)，采購(gòu)的角色轉(zhuǎn)為談判員，省錢(qián)成為采購(gòu)的主要指標(biāo)(但這并不意味著交付、質(zhì)量就不重要——這些指標(biāo)都是理所當(dāng)然要滿足的)。在這個(gè)階段，企業(yè)會(huì)系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格，統(tǒng)計(jì)采購(gòu)節(jié)支，談判降價(jià)成為采購(gòu)績(jī)效的重要組成。跟第一個(gè)階段一樣，最低價(jià)階段還是典型的“小采購(gòu)”。

　　但是，采購(gòu)價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往以別的成本為代價(jià)。例如采購(gòu)部門(mén)很便宜地買(mǎi)了臺(tái)設(shè)備，得到嘉獎(jiǎng)，但使用、維修成本太高，最終卻由運(yùn)營(yíng)部門(mén)買(mǎi)單。這就要考慮總成本，即采購(gòu)發(fā)展的第三個(gè)階段。相應(yīng)地，采購(gòu)的角色也從簡(jiǎn)單的持幣購(gòu)物，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商和供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等，對(duì)公司的影響更大、更全面。

　　總成本的概念看上去挺簡(jiǎn)單，那為什么能做到的公司不多呢?

　　首先是專業(yè)分工的問(wèn)題。工業(yè)化的特點(diǎn)是專業(yè)分工，例如采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售由不同的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，分工明確，專業(yè)化程度高，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個(gè)職能;而熟悉多個(gè)職能的通才呢，又往往卻沒(méi)法做得很深，只知皮毛而難以真正全局優(yōu)化。部門(mén)之間壁壘森嚴(yán)，部門(mén)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，每個(gè)部門(mén)都沖著自己的目標(biāo)去，注定以總成本為目標(biāo)的全局優(yōu)化難以實(shí)施。專業(yè)分工越細(xì)，部門(mén)壁壘越深，總成本優(yōu)化就越難。

　　其次，總成本要考慮的變量太多，很難通盤(pán)優(yōu)化。比如，采購(gòu)員知道采購(gòu)次數(shù)多，單次采購(gòu)量就小，采購(gòu)單價(jià)就高;一次采購(gòu)量大，單價(jià)是下來(lái)了，但庫(kù)存積壓太多，庫(kù)存成本就高。這好辦，經(jīng)濟(jì)訂貨量模型可以解決問(wèn)題。加入運(yùn)輸模式，海運(yùn)便宜但運(yùn)期長(zhǎng)、庫(kù)存高，空運(yùn)快但成本高;運(yùn)費(fèi)上，又有固定和浮動(dòng)部分，你又如何優(yōu)化?這還只是購(gòu)置費(fèi)用。如果再加上使用、維修、回收等成本，模型的構(gòu)建和優(yōu)化是難上加難。如果還要考慮質(zhì)量成本、機(jī)會(huì)成本等難以準(zhǔn)確量化的因素，總成本最優(yōu)化的難度，可想而知。

　　既然這么難，那為什么又有那么多的企業(yè)推行總成本呢?原因很簡(jiǎn)單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要強(qiáng)。這跟很多商業(yè)問(wèn)題一樣，我們可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到最優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即便只達(dá)到次優(yōu)化，也會(huì)為企業(yè)增值或節(jié)支不少。

　　上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是需求確定后，采購(gòu)以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足需求，但對(duì)需求是怎么確定的影響有限。這樣，采購(gòu)是事后管理，更多的是執(zhí)行彌補(bǔ)。之所以供應(yīng)方面的問(wèn)題這么多，往往是因?yàn)樾枨蠊芾聿坏轿?。比如需求?jì)劃做得不好，緊急需求就多，相應(yīng)的趕工加急就多;設(shè)計(jì)沒(méi)優(yōu)化，可制造性差，成本就做不低，速度就做不快。

　　在執(zhí)行層面掙扎多年后，采購(gòu)意識(shí)到，“攘外必先安內(nèi)”，要盡早介入需求定義階段，督促、幫助做好設(shè)計(jì)、計(jì)劃工作，通過(guò)理順需求來(lái)理順供應(yīng)。這就是采購(gòu)的第四個(gè)臺(tái)階，即管理需求。

　　在供應(yīng)鏈上，每個(gè)職能都扮演兩個(gè)角色：客戶和供應(yīng)商。就采購(gòu)而言，相對(duì)供應(yīng)商是客戶，但相對(duì)內(nèi)部用戶來(lái)說(shuō)，就成了供應(yīng)商。采購(gòu)做得不好的公司，就是我們這里講的“小采購(gòu)”，采購(gòu)主要扮演的是客戶的角色;采購(gòu)做得好的公司，也是我們這里講的“大采購(gòu)”，采購(gòu)也意識(shí)到其內(nèi)部供應(yīng)商的角色，從而扮演內(nèi)部銷(xiāo)售的角色，積極主動(dòng)地理解需求、管理需求、影響需求。

　　可以說(shuō)，采購(gòu)不光是采購(gòu)，采購(gòu)是采購(gòu)與銷(xiāo)售的結(jié)合體。這在技能上對(duì)采購(gòu)有更高的要求，不但要能“攘外”，而且要能“安內(nèi)”。要知道，“攘外”是跟供應(yīng)商打交道，相對(duì)容易，說(shuō)服不了還可以壓服，通過(guò)轉(zhuǎn)移問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題;“安內(nèi)”是跟內(nèi)部客戶打交道，往往更困難，主要得說(shuō)服，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的要求更高，必須通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題。

　　談完了第四個(gè)階段，即管理需求，通過(guò)理順需求而理順供應(yīng)，我們接著探討采購(gòu)的第五個(gè)階段，也是最高階段，全面增值。

　　行業(yè)分工越來(lái)越細(xì)的情況下，供應(yīng)鏈上的增值活動(dòng)越來(lái)越多地發(fā)生在供應(yīng)商處。只有買(mǎi)得好，才能賣(mài)得好。特別是在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購(gòu)拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。至于輕資產(chǎn)的電商、貿(mào)易、新零售企業(yè)，采購(gòu)的重要性就更加不言而喻。

　　有些公司說(shuō)，我們的采購(gòu)處于“全面增值階段”，的確關(guān)系到公司的存亡，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱，采購(gòu)買(mǎi)不好，銷(xiāo)售就賣(mài)不好。采購(gòu)的壓力山大，但是，采購(gòu)的能力有限，資源不足，解決問(wèn)題的手段呢，還停留在第二個(gè)階段的價(jià)格談判，通過(guò)轉(zhuǎn)移問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題。

　　美國(guó)的汽車(chē)行業(yè)可謂代表：整車(chē)廠致力于壓榨供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元，結(jié)果是雙方關(guān)系惡化，勢(shì)同水火。長(zhǎng)期下來(lái)，整個(gè)美國(guó)汽車(chē)行業(yè)面臨崩潰。原因很簡(jiǎn)單：采購(gòu)的全面增值不是通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問(wèn)題來(lái)降低供應(yīng)鏈成本，改善交付和質(zhì)量，而是通過(guò)強(qiáng)勢(shì)做法，轉(zhuǎn)移問(wèn)題到供應(yīng)商處。采購(gòu)的失敗在于沒(méi)法打造一流的供應(yīng)鏈，公司自然也就沒(méi)法在鏈與鏈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

　　上述五個(gè)階段很難割裂，五個(gè)階段的事其實(shí)采購(gòu)都在做。比如整體處于全成本階段，并不是說(shuō)采購(gòu)就不催貨，不砍價(jià);采購(gòu)當(dāng)然也在試著管理需求、全面增值。關(guān)鍵是主要資源花在哪個(gè)階段：在采購(gòu)強(qiáng)的公司，更多的資源是花在高階段的事上，是“大采購(gòu)”;在采購(gòu)弱的公司，采購(gòu)更多的是做低階段的事，是“小采購(gòu)”。

　　這五階段的事情中，什么事情最重要?這是二十多年前，我剛到硅谷工作，我的法國(guó)總監(jiān)問(wèn)大家的問(wèn)題。答案是：確保有料。要知道，采購(gòu)的最本質(zhì)任務(wù)，就是滿足內(nèi)部客戶的需求，離開(kāi)了確保有料，皮之不存，毛將焉附，多好的價(jià)格都是白搭。