企業(yè)的資源不是無限的，所以降庫存是不可避免的。有些多余庫存是正常的，或者是可以接受的。真正“害死”我們的是超出過剩庫存的風險庫存，這也是我們要重點預防和控制的。本文節(jié)選自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執(zhí)行》第2版一書。

　　文/劉寶紅

　　企業(yè)的資源不是無限的，所以降庫存是不可避免的。但在降庫存的方式上，很多企業(yè)采取的是“搞運動”的方式，沒法觸及根源，屢降屢升，屢升屢降。

　　比如現(xiàn)金流緊張的時候，老總就全民動員，開展降庫存運動。于是，銷售軟硬兼施，拼命把貨往渠道壓;采購告訴供應商，勒令它們少發(fā)貨;生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存消化掉。但是，降庫存運動一過，庫存一點點又上來了：銷售渠道庫存積壓，就不再進新貨，公司的成品庫存就上升;生產(chǎn)線要正常運作，整條線上的過程庫存總得加滿;供應商也不能一直壓著貨，要送貨領錢養(yǎng)家糊口，原料的庫存就上升了。

　　庫存反彈，就如減肥失?。喝甜嚢ゐI，好不容易減掉幾斤，但如果生活習慣不變，一旦轉入正常生活，減掉的不但又增加上了，而且增加更多。于是，老總就開始下一輪的降庫存運動。結果你知道的：庫存就這么越降越多，越多越降。老總在解決庫存問題上屢戰(zhàn)屢敗，最后把庫存降成“打不死的妖怪”，就是因為沒有找到根源，自然就沒法系統(tǒng)地解決問題。

　　那么，庫存的根源是什么呢?庫存可分三大部分，其根源也不盡相同，如圖 1所示。

　　第一部分是周轉庫存，即維持正常運轉的庫存，比如從供應商到公司的生產(chǎn)線到銷售渠道，總得維持一定的庫存量。這部分庫存的根源是周轉周期。比如生產(chǎn)周期是4個星期，那就意味著有4個星期的在制庫存;運輸過程是2周，那注定就有兩周的在途庫存。而要降低周轉庫存，必須要縮短周轉周期。在再訂貨點的公式里，周轉庫存就是補貨周期內(nèi)的平均需求，補貨周期就是周轉周期。

　　第二部分庫存是安全庫存，用來應對不確定因素，比如需求波動、補貨延誤、質(zhì)量問題等。安全庫存的根源是不確定性，只有降低不確定性，才能從根本上降低安全庫存。產(chǎn)品的標準化設計增加了規(guī)模效益，規(guī)模效益帶來需求的聚合效應，都降低了需求的不確定性;提高供應商的按時交貨率，降低了供應端的不確定性;銷售與運營協(xié)調(diào)通暢，信息更對稱，需求的不確定性也會降低。這些都是降低安全庫存的有效舉措。

圖 1 庫存的分類和根源

　　剩下的庫存既不支持正常運轉，又不應對不確定性，就是多余庫存。訂單取消、設計變更、預測失敗等造成多余庫存，批量采購、批量生產(chǎn)、策略采購也會帶來多余庫存。多余庫存的根源是組織行為，比如單一職能做預測、無序?qū)朐O計變更、大批量采購以獲取價格優(yōu)惠等。所以，控制多余庫存必須從組織行為上著手，比如消除組織之間的博弈和信息不對稱，促進供應鏈上的信息共享，推動協(xié)同計劃、預測與補貨，以及提高決策水平，都是防止多余庫存的有效舉措。

　　對于多余庫存，我們還需要繼續(xù)細分，以指導我們采取更加有針對性的措施。

　　有些多余庫存是正常的，或者是可以接受的。比如再訂貨時，本來訂5個就能達到再訂貨點，但最小起訂量是8個，那就意味著產(chǎn)生3個的多余庫存;庫存準備好了，但客戶延期提貨，到期就成了多余庫存。再比如庫存不齊套，也會產(chǎn)生一定的多余庫存。這些庫存可統(tǒng)稱為過剩庫存：我們不喜歡，但不會要了我們的命，因為在一定期限內(nèi)可以消耗掉。

　　真正“害死”我們的是超出過剩庫存的風險庫存，這也是我們要重點預防和控制的。就這樣，我們把庫存細分為4部分，也就是這里要介紹的庫存四分法，以幫助我們細分庫存，識別風險，有針對性地管理風險，如圖 2所示。

　　四分法的對象是整個供應鏈的庫存，包括在途和在庫。需要強調(diào)的是，在途庫存雖然不在我們的倉庫里，但也是我們的庫存，因為訂單已經(jīng)下達，供應商或配送中心遲早會送來的。常見的誤區(qū)是，老總一問庫存為什么那么高，我們就吭哧吭哧地做起分析來，好不容易把手頭的庫存弄清楚了，滿足了老總和財務的“好奇心”，結果第二天在途庫存入庫了，庫存又不“合理”了，又得開始下一輪的分析。

圖 2 庫存的“四分法”來識別、管控庫存風險

　　下面來進一步介紹庫存的四分法，以及分析每部分庫存的“合理性”：

　　1.周轉庫存：維持正常的周轉所需，對原材料來說就是在途訂單，對成品來說就是在制庫存。此類庫存的風險相對較低，設計變更、需求變化等是最大的風險源。周轉庫存是合理的，除非周轉周期太長，或者預測準確度太低而導致庫存過高;

　　2.安全庫存：我們所處的世界不完美，不確定性總是有的，所以安全庫存也是合理的，除非是不確定性太大，比如供應商的選擇與管理不到位，供應的不確定性太大;銷售和運營協(xié)調(diào)有限，需求的不確定性太大，導致的安全庫存過高;

　　3.過剩庫存：我們不喜歡過剩庫存，但只要不超出一定范圍，也不會要了我們的命。從這個意義上講，過剩庫存也是“合理”的，從公司和財務的角度能夠接受。這就跟雖然我們?nèi)巳硕枷牒芙∶?，但小肚子上還是可以有點肥肉一樣;

　　4.風險庫存：所有的庫存都有風險，但超出周轉、安全和過剩庫存的部分風險最大，這里專門設為“風險庫存”以區(qū)別對待。風險庫存是長時間消耗不掉，不但積壓了資金，還可能形成計提等，降低了企業(yè)的利潤率。風險庫存是不合理的，從上到下，一定要特別關注，深究根源，采取組織、流程和系統(tǒng)措施來預防。

　　如果精益求精做不到，那么前三類庫存就比較高。比如執(zhí)行上拖泥帶水，周轉周期就長，周轉庫存就多;執(zhí)行力度不夠，不確定性大，安全庫存就高;大批量生產(chǎn)、采購，過剩庫存就高。而風險庫存呢，更多是大錯特錯沒能避免的結果。比如不確定性非常高時，銷售與運營不通氣，造成需求預測的大錯特錯，可能導致風險庫存。

　　在這里，我們還要分清合理與合適：庫存合理，并不一定說就合適。合理是因為是企業(yè)正常運轉所必需;合適與否則取決于相應的驅(qū)動因素。如果周轉周期太長，周轉庫存就不合適;人為制造了太多的不確定性，安全庫存就不合適;懶人養(yǎng)庫存，庫存養(yǎng)懶人，多余庫存就不合適。庫存控制不是窮經(jīng)皓首，做各種分析來解釋庫存的合理性，而是采取行動，應對庫存的驅(qū)動因素，讓庫存變得更加合適，從而系統(tǒng)改善交付，降低庫存，提高資產(chǎn)周轉率。

　　對于庫存的風險來說，我想強調(diào)的是任何庫存都有風險，不能因為有些庫存是“合理”的就放松了警惕。要知道，大部分風險庫存一開始都不是風險庫存，而是以周轉庫存、安全庫存，或者可以接受的過剩庫存的面目出現(xiàn)。后來情況改變了，我們沒有及時調(diào)整庫存計劃水位，以便盡快消耗多出的庫存，這些“合理”的庫存就變成了風險庫存。

　　【實踐者問】庫存目標怎么設置?

　　【劉寶紅答】一種方式就是基于庫存的四分法，對于每一個料號在每一個庫位，計算其周轉庫存和安全庫存，以及可以接受的過剩庫存，加起來就是庫存目標。當然這樣做相當復雜，那么另一種方法就是基于歷史表現(xiàn)，采取持續(xù)提高的方式來設置目標。比如前年的庫存周轉是4次，去年是4.2次，今年就設為4.4次左右。