“供應(yīng)商啥都好談，就錢不好談?！币晃皇紫少徆僭?jīng)如是說，采購績效的70%來自成本。成本在供應(yīng)商績效中占據(jù)重要地位，可見一斑。這就是為什么我們要率先談成本指標(biāo)的原因。本文摘自《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》第3版，劉寶紅著。

　　文/劉寶紅

　　說是成本，其實(shí)更多的時(shí)候是價(jià)格，即采購價(jià)。常見的有年度降價(jià)指標(biāo)——在那些每個(gè)月都跟供應(yīng)商砍價(jià)，每個(gè)季度都要供應(yīng)商降價(jià)x個(gè)點(diǎn)的企業(yè)，這一指標(biāo)一般被粉飾成年度或季度“降本”。有個(gè)企業(yè)要求采購每個(gè)季度都降價(jià)，比如每個(gè)季度3%。那我第一個(gè)季度降6個(gè)點(diǎn)，第二個(gè)季度不降行嗎?不行。那好，我就讓供應(yīng)商第一個(gè)季度給3個(gè)點(diǎn)，第二個(gè)季度3個(gè)點(diǎn)，供應(yīng)商多賺點(diǎn)唄。在我聽過的采購降價(jià)故事中，這是個(gè)比較奇葩的，不過我完全能夠理解：績效考核引導(dǎo)員工行為。還好，在采購經(jīng)理的強(qiáng)烈要求下，企業(yè)改變了這一考核措施，提前拿到的降價(jià)也算了。

　　在實(shí)際操作中，采購價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。最難的就是基準(zhǔn)價(jià)如何定。如果是歷史上的實(shí)際采購價(jià)，那究竟該采用什么時(shí)候的價(jià)?沒有采購歷史的新產(chǎn)品呢?如果是市場價(jià)，哪個(gè)市場的價(jià)，什么時(shí)候的市場價(jià)?如果是全球經(jīng)營、全球采購的話，用哪個(gè)地區(qū)的采購價(jià)?再比如說，公司的采購價(jià)維持不變，但同期市場價(jià)上升5%。這算不算成本節(jié)支的成果?新價(jià)格的生效日期也經(jīng)常引發(fā)爭議。例如新價(jià)格在4月15日生效，如果是理解為交貨期，即凡是在4月15日發(fā)給采購方的貨都采取新價(jià)格，利于采購方;如果理解為下訂單的日期，則利于供應(yīng)商。這些都可能是爭議的焦點(diǎn)，不管是公司內(nèi)還是與供應(yīng)商，需要事先達(dá)成一致。

　　采購返利是另一種形式的降價(jià)。這是指當(dāng)采購額超過一定額度時(shí)，供應(yīng)商給采購方一定比例的折扣。對(duì)購賣雙方來說，這個(gè)條款讓大家都有動(dòng)力來增加采購額。如果波動(dòng)較大，采購量難以預(yù)測，采購返利不失為一種好方法，雙方都比較容易接受。此外，在采購量較小的時(shí)候，供應(yīng)商往往愿意加上采購返利這一條。作為采購方，不要局限于現(xiàn)有的采購量，應(yīng)盡可能在合同里寫入采購返利條款。

　　當(dāng)然，對(duì)采購返利來說，有時(shí)候情況發(fā)展超出所有人的預(yù)料。例如我管理過的一個(gè)供應(yīng)商，以前一年只供貨三四百萬美元，幾年間突升到800萬，結(jié)果光采購回饋就好幾十萬美元。供應(yīng)商突然發(fā)現(xiàn)自己無利可圖，因?yàn)樗麄儧]有很好的辦法把采購返利考慮到成本中，加之產(chǎn)能擴(kuò)張，供應(yīng)商投入了很多錢，結(jié)果開始虧本。試想想，采購量超過300萬的部分，返利2%;超過400萬的部分，返利3%;超過500萬的部分，返利4%。如何準(zhǔn)確反映到幾十種產(chǎn)品的報(bào)價(jià)中，確實(shí)是個(gè)難題。于是雙方重開談判，但由于有利的合同條款，采購方在談判中占據(jù)有利地位。

　　付款條件也可作為一種指標(biāo)，包括帳期和提前付款折扣。帳期是貨驗(yàn)收合格后多長時(shí)間付款。賬期是供求力量對(duì)比的寫照。在那些技術(shù)含量不高的行業(yè)，采購方議價(jià)能力強(qiáng)，賬期就非常長，比如三個(gè)月付款，付的不是現(xiàn)金，而是6個(gè)月的承兌匯票——這其實(shí)是9個(gè)月的賬期，整整九個(gè)月啊，都是供應(yīng)商的辛酸淚。在議價(jià)能力比較弱的行業(yè)，比如餐飲行業(yè)，行業(yè)集中度較低，賬期短，甚至現(xiàn)款交易，就比較常見。

　　付款賬期長，一般都是財(cái)務(wù)要求的。難道財(cái)務(wù)不知道，供應(yīng)商的規(guī)模一般更小，資金成本更高，羊毛出在羊身上，最后還是得我們買單?當(dāng)然知道，財(cái)務(wù)可以說是企業(yè)里最了解這一點(diǎn)的。那為什么還做這傻事?我想有兩個(gè)原因。其一，企業(yè)的現(xiàn)金流確實(shí)困難，不得不這么做;其二，競爭對(duì)手在延長賬期，我不這么做吃虧。

　　有很多企業(yè)的規(guī)模相當(dāng)大，現(xiàn)金流異常充分，但給供應(yīng)商的賬期還是9個(gè)月(3個(gè)月的賬期，外加6個(gè)月的承兌匯票)。人人都說競爭讓人向善，其實(shí)很多時(shí)候，企業(yè)都是爭著看誰做的惡更多，賬期就是個(gè)典型的例子。競爭對(duì)手在做傻事，不能成為我們跟著做傻事的理由。你的賬期短，供應(yīng)商當(dāng)然會(huì)知道，你成為供應(yīng)商更愿意做生意的客戶，他們給你的報(bào)價(jià)、服務(wù)中也會(huì)反映出來，資源也會(huì)向你傾斜。

　　這么做的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分是行業(yè)巨頭。憑借采購規(guī)模，這些巨頭拿到了他們想要的價(jià)格，當(dāng)然是行業(yè)最低的價(jià)格;也拿到了想要的賬期，當(dāng)然是最長的賬期，但就是拿不到想要的交付和服務(wù)。比如到了旺季，或者供方市場產(chǎn)能短缺時(shí)，好幾個(gè)企業(yè)就跟我訴苦，說供應(yīng)商對(duì)他們的支持力度不夠。這有什么稀奇嗎?憑著你的價(jià)格策略和商務(wù)條款，你已經(jīng)“成功”地把自己做成了供應(yīng)商的劣質(zhì)客戶：想想看，如果你是供應(yīng)商，最后一點(diǎn)產(chǎn)能是給高盈利客戶，每個(gè)產(chǎn)品賺5分錢，還是給低盈利客戶，每個(gè)產(chǎn)品賺2分錢?是給賬期30天的優(yōu)質(zhì)客戶，還是270天的劣質(zhì)客戶?

　　極端的價(jià)格和漫長的賬期，注定這些大客戶成為供應(yīng)商的“養(yǎng)命”客戶，成了供應(yīng)商的“備份”——生意額雖大，但供應(yīng)商不賺錢，無非就是養(yǎng)著員工，讓生產(chǎn)線忙著，好熬到旺季的時(shí)候，從盈利高的客戶身上賺錢。一分錢一分貨，這些大客戶得到的呢，也是他們應(yīng)得的。

　　跟采購價(jià)相關(guān)的還有提前付款折扣。這是如果供應(yīng)商想提前拿到貨款，要付給采購方一定的折扣。例如貨到10天付款，給采購方2%的折扣;貨到20天付款，給采購方1%折扣等。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金充足時(shí)，提前付款給供應(yīng)商，拿到折扣也提高了資金運(yùn)作效率。這對(duì)供應(yīng)商也有好處：供應(yīng)商的規(guī)模一般較小，融資成本高，給采購方適當(dāng)?shù)恼劭郏餐葟你y行貸款利息要低。

　　當(dāng)然，提前付款折扣的一個(gè)挑戰(zhàn)是實(shí)際兌現(xiàn)率：采購方的承諾不一定能按時(shí)兌現(xiàn)。例如說是貨到10天發(fā)款，折扣2%，但由于采購方應(yīng)付賬款處理流程緩慢，供應(yīng)商根本不可能在10天內(nèi)拿到錢，結(jié)果只是付了2%的折扣，自然就沒有動(dòng)力去接受這一付款條件。也不要小看這一問題：從下訂單到付款(P2P)，整個(gè)周期是反映公司采購、運(yùn)作效率的一個(gè)重要指標(biāo)，包括采購對(duì)象的質(zhì)量、文檔完整度、信息準(zhǔn)確度、付款流程等。

　　有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌尽⑿袠I(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商越少越好，這樣規(guī)模效益好;但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)低。

　　美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年80%的采購額集中到9.4%的供應(yīng)商，這一比例呈逐年下降趨勢，到2013年，這一比例是6.4%，而且在最近幾年維持在6%多一點(diǎn)。該統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國大公司，采購額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒看到。這反映的也是美國的整體采購管理水平在提升：采購方的能力越強(qiáng)，供應(yīng)商的數(shù)量就越少，采購額也越集中。這就如越有錢的人，孩子越少一樣——他們能力強(qiáng)，養(yǎng)一個(gè)成一個(gè)，就不需要多養(yǎng)“孩子”來“備份”。

　　圖 北美大公司的采購額逐年集中并穩(wěn)定下來(數(shù)據(jù)來源：CAPSResearch Cross Industry Benchmark, 2004 - 2013)

　　采購額分散是個(gè)大問題。規(guī)模效益遞減，供應(yīng)商的成本就做不下來，采購價(jià)就高;開支太分散，對(duì)供應(yīng)商的制約力量就有限，公司的議價(jià)能力也減弱。有些大公司在積極控制供應(yīng)商的數(shù)量。比如有個(gè)千億級(jí)的制造商，其供應(yīng)商數(shù)量的增幅不得超過營業(yè)額的增幅。這就是說，如果去年的營收增長20%，供應(yīng)商數(shù)量的增幅不得超過20%。這樣才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

　　但在中小企業(yè)，供應(yīng)商“多子多?！钡那闆r還很普遍。比如有一個(gè)企業(yè)，每年的采購額只有兩億左右，供應(yīng)商卻有400多個(gè)，單批采購量小、貨雜，很多供應(yīng)商都不愿意做他們的生意。該公司的采購呢，自然反應(yīng)就是再找新的供應(yīng)商，結(jié)果導(dǎo)致采購額更加分散，陷入惡性循環(huán)。

　　這里的解決方案呢，就是我們這部分講的品類策略：針對(duì)每個(gè)采購類別，分析、評(píng)估現(xiàn)有供應(yīng)商，甄選出幾家優(yōu)良供應(yīng)商，力求把新業(yè)務(wù)導(dǎo)入這些優(yōu)良供應(yīng)商，即使是采購價(jià)高一點(diǎn)也值得(優(yōu)選供應(yīng)商往往不一定是最低價(jià))，但時(shí)間長了，采購額就會(huì)越來越集中，議價(jià)能力會(huì)提高，供應(yīng)商管理就走上正軌。犧牲料號(hào)、訂單層面的小優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商層面的大優(yōu)化，這是多花“明錢”(采購價(jià)格)來節(jié)省“暗錢”(各種隱形成本)，很難準(zhǔn)確量化，需要職業(yè)判斷、決心和領(lǐng)袖能力來說服內(nèi)部客戶，這正是很多公司的“小采購”們欠缺的。可以說，“小采購”和“大采購”的關(guān)鍵區(qū)別之一就在這里。