企業(yè)想做大。做大后不但自身有了規(guī)模效益，而且在供應(yīng)鏈上有更大的話語(yǔ)權(quán)。但是，有些企業(yè)從“小白兔”變成了“大獅子”后，卻延續(xù)“小白兔”的一些做法，比如對(duì)供應(yīng)商淘汰為主的粗放管理，造成諸多問(wèn)題，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　文/劉寶紅

　　當(dāng)你成為“獅子”后，逃避就不再是解決方案

　　公司規(guī)模小的時(shí)候，在供應(yīng)鏈上沒(méi)有多少話語(yǔ)權(quán)，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應(yīng)商質(zhì)量、交期、價(jià)格等出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，因?yàn)樘?，所以沒(méi)法督促供應(yīng)商改進(jìn);同樣因?yàn)樘?，所以沒(méi)有能力和資源幫助供應(yīng)商改進(jìn)?！叭?jì)，走為上策”，那換供應(yīng)商就成了自然選擇，比如一品多點(diǎn)(同一料號(hào)，由多個(gè)供應(yīng)商做)。

　　當(dāng)公司成為行業(yè)、地區(qū)的大企業(yè)后，逃避的自由就越來(lái)越少。一方面，都發(fā)展到這種規(guī)模了，最好的供應(yīng)商往往已經(jīng)在跟你做生意，別的供應(yīng)商沒(méi)法給你更好的質(zhì)量、技術(shù)，即使他們個(gè)個(gè)承諾可以。另一方面，作為大企業(yè)，你對(duì)產(chǎn)能的要求那么高，別的供應(yīng)商會(huì)有那么多的富裕產(chǎn)能，閑置著等你用嗎?想想看，如果你是個(gè)小公司，只占供應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)能的0.5%，這生意給哪個(gè)供應(yīng)商都能消化掉;現(xiàn)在成了大公司，占供方行業(yè)產(chǎn)能的15%，哪個(gè)供應(yīng)商會(huì)有那么多的多余產(chǎn)能來(lái)等著你?這樣的供應(yīng)商如果有的話，也早就因?yàn)楫a(chǎn)能利用率低、單位成本高而破產(chǎn)了。

　　所以，作為大企業(yè)，很多時(shí)候，你最好的解決方案就在于你已經(jīng)有的供應(yīng)商。這就如獅王，它最好的戰(zhàn)略就是守住自己的領(lǐng)地，而不是象流寇一樣，打一槍換一個(gè)地方，連個(gè)根據(jù)地都沒(méi)有——你現(xiàn)在就知道，李自成、張獻(xiàn)忠這樣的流寇為什么會(huì)失敗了。小白兔呢，正好相反，因?yàn)闆](méi)有能力管理領(lǐng)地，那就只能走到哪兒算哪兒。

　　既然沒(méi)法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現(xiàn)有的供應(yīng)商把問(wèn)題給解決了。很多大公司有龐大的采購(gòu)管理部門，以及技術(shù)力量雄厚的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)職能，比如供應(yīng)商工程師，走得就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務(wù)層面督促供應(yīng)商改進(jìn)，在技術(shù)層面幫助供應(yīng)商改進(jìn)。比如在蘋果，那些全球供應(yīng)經(jīng)理們和技術(shù)人員差點(diǎn)都把深圳、成都、鄭州當(dāng)成家了，就是督促、幫助供應(yīng)商，逐個(gè)解決iPhone、iPad開(kāi)發(fā)和量產(chǎn)中的諸多問(wèn)題。

　　督促好理解，幫助則不一定：不是說(shuō)供應(yīng)商是他們領(lǐng)域的專家，還要我們幫助改進(jìn)什么呢?其實(shí)未必，尤其是那些規(guī)模小、管理粗放的供應(yīng)商——那些企業(yè)之所以是你的供應(yīng)商，是因?yàn)樗麄兺歇?dú)到的技術(shù)或工藝;但當(dāng)這些供應(yīng)商的技術(shù)升級(jí)換代時(shí)，不管是質(zhì)量、技術(shù)還是產(chǎn)能爬坡，都會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，超出自身能夠解決的能力，需要采購(gòu)方幫助解決。對(duì)這些供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題往往是首次遇到;對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，我們可能已經(jīng)跟別的供應(yīng)商經(jīng)歷過(guò)類似的問(wèn)題。這就如顧問(wèn)，他們主要是從客戶那里學(xué)習(xí)而成為專家，從而能夠幫助更多的客戶改進(jìn)。

　　豐田、本田等日本企業(yè)早就理解這點(diǎn)，比如本田就有專門的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)部門，幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)、質(zhì)量和優(yōu)化設(shè)計(jì)。在過(guò)去的二三十年里，北美企業(yè)也意識(shí)到了這點(diǎn)，表現(xiàn)在強(qiáng)化供應(yīng)商工程師職能，把原來(lái)以質(zhì)量檢驗(yàn)為主的職能，提高到以生產(chǎn)流程改進(jìn)、制造工藝優(yōu)化、質(zhì)量系統(tǒng)提高為主的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)職能。

　　沒(méi)法逃避，并不是說(shuō)更換供應(yīng)商沒(méi)有可能;只是說(shuō)如果要更換，往往只能等下一代產(chǎn)品了：現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)上路，更換供應(yīng)商就如給飛馳的火車換輪子，難度可想而知，轉(zhuǎn)換成本高昂，往往得不償失。強(qiáng)大如蘋果者，雖說(shuō)都與三星對(duì)薄公堂了，還不得不在iPhone 4、iPhone 5等產(chǎn)品上繼續(xù)使用三星的芯片，直到iPhone 6才導(dǎo)入臺(tái)積電，前后達(dá)幾年的時(shí)間。在此期間，兩個(gè)老對(duì)頭，該干嘛的還得干嘛。

　　大公司之間的關(guān)系就如大國(guó)政治，得講策略，短期內(nèi)維持現(xiàn)狀往往是個(gè)理性選擇。同樣是跟三星這種有能力，但也有脾氣的戰(zhàn)略供應(yīng)商打交道，與蘋果的理性相比，小米就吃虧在意氣用事。“騰訊深網(wǎng)當(dāng)時(shí)報(bào)道稱，在小米5發(fā)布前，三星半導(dǎo)體中國(guó)區(qū)高層帶團(tuán)隊(duì)與郭俊負(fù)責(zé)的小米供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面，在現(xiàn)場(chǎng)PPT演說(shuō)過(guò)程中，由于小米態(tài)度很差，三星也很強(qiáng)勢(shì)，雙方發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)拍了桌子，這位三星高層直接就離開(kāi)了。此后三星AMOLED屏幕出貨量很大，但就是不給小米供貨”。小米2016年的營(yíng)收大幅下跌，跟關(guān)鍵元器件短缺不無(wú)關(guān)系(當(dāng)然，在我看來(lái)，營(yíng)收大跌的主因是小米的產(chǎn)品升級(jí)換代不成功，中低端市場(chǎng)被OPPO和Vivo蠶食)。

　　當(dāng)你成為“獅子”后，選擇就變得更重要

　　既然是獅子了，要規(guī)模有規(guī)模、要資源有資源，小供應(yīng)商無(wú)力做的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，大公司終于有實(shí)力做了，是不是就該以幫助供應(yīng)商改進(jìn)為主(供應(yīng)商開(kāi)發(fā))?其實(shí)正好相反。當(dāng)企業(yè)做大后，因?yàn)樘颖懿辉偈墙鉀Q方案，所以“首發(fā)命中率”就很重要，即在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段就一次性選對(duì)供應(yīng)商。這就如動(dòng)物世界的獅群，盡管相對(duì)于每頭水牛都有優(yōu)勢(shì)，但是還要花很多的時(shí)間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經(jīng)驗(yàn)的獅子，越是花時(shí)間選擇合適的獵取對(duì)象。即便如此，獅群捕食的成功率據(jù)說(shuō)也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦見(jiàn)獵物就追，一無(wú)所獲就不難理解了。

　　此外，不管公司多大、資源有多豐富，你永遠(yuǎn)也沒(méi)法不加選擇地幫助供應(yīng)商，然后幫助改進(jìn)。想想看，供應(yīng)商幾十、幾百、幾千號(hào)人都搞不好，采購(gòu)方攤給一個(gè)供應(yīng)商的就區(qū)區(qū)幾個(gè)人，而這幾個(gè)人還要同時(shí)管理多個(gè)供應(yīng)商，那么一點(diǎn)點(diǎn)資源，你又能做什么呢?選擇永遠(yuǎn)重于管理，對(duì)大公司尤甚，因?yàn)榇蠊镜脑囧e(cuò)成本更高，供應(yīng)商選擇上帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被無(wú)限放大，要糾正供應(yīng)商選擇上的錯(cuò)誤，花費(fèi)的成本也會(huì)更高。

　　公司越大，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力其實(shí)越低。這就如你在大排檔上吃飯，吃了塊壞雞肉，肚子痛，沒(méi)人當(dāng)回事——你在那么好的公司做事，賺了那么多錢，還貪便宜吃大排檔，活該;但如果你在麥當(dāng)勞吃了塊壞雞肉，那可就上了頭版頭條，滿天下都在宣傳，麥當(dāng)勞在賣壞雞肉了，第二天股價(jià)掉下來(lái)13%。這同樣說(shuō)明，對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，選擇合適的供應(yīng)商更加重要。

　　當(dāng)然，這并不是說(shuō)，對(duì)于小公司，供應(yīng)商選擇就不重要。看上去不重要，是因?yàn)樾」究墒サ母?，或者說(shuō)命更不值錢。這天底下每天都有成千上萬(wàn)的小公司，因?yàn)楣?yīng)商選擇不當(dāng)而倒閉，只不過(guò)因?yàn)樗麄兪切」?，沒(méi)多少人在意他們的死活罷了。也因?yàn)槭切」?，資源有限，很難做到重選擇，而且業(yè)務(wù)量小，供應(yīng)商也不愿意花大量精力來(lái)配合你的重選擇。試想想，作為小公司，你每年只跟供應(yīng)商做5萬(wàn)元的生意，現(xiàn)在要派一幫人，現(xiàn)場(chǎng)花3天的時(shí)間，評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系?你沒(méi)有那么多的資源可派，供應(yīng)商也不會(huì)支持。所以，小公司就只能依賴員工的最佳判斷，選一個(gè)看上去差不多的供應(yīng)商，不行就只好換唄。但大公司就不同，因?yàn)榇蠊究墒サ奶?，沿用小公司?duì)供應(yīng)商的輕選擇、重淘汰，帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)要了你的命。

　　選擇重要，并不是說(shuō)要忽視供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，那就成了有選擇，沒(méi)管理。前面我們說(shuō)過(guò)，供應(yīng)商都不是完美的(有能力的有脾氣，沒(méi)脾氣的沒(méi)能力)，不管我們用什么選擇方法與標(biāo)準(zhǔn)，我們都是在一堆矬子中拔將軍，即便找到了個(gè)子最高的，但還是矬子，達(dá)不到我們的要求。那這差距怎么彌補(bǔ)?解決方案是啟動(dòng)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程，督促、幫助供應(yīng)商改進(jìn)，通過(guò)管理來(lái)彌補(bǔ)差距。在這里，大公司一定要認(rèn)識(shí)到，作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，我不下地獄，誰(shuí)下地獄?這是因?yàn)榇蠊驹诩夹g(shù)、質(zhì)量上的要求往往最高，在供應(yīng)商達(dá)不到要求的情況下，如果要保持領(lǐng)先地位，或者獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，大公司就得考慮供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，提高供應(yīng)商的水平。

　　這里的風(fēng)險(xiǎn)是給跟隨者“空手套白狼”的機(jī)會(huì)。但如果措施得當(dāng)，這種風(fēng)險(xiǎn)是可以規(guī)避的。比如當(dāng)年豐田汽車剛到北美時(shí)，北美的一些供應(yīng)商不能滿足豐田的質(zhì)量要求。豐田就幫助這些供應(yīng)商改進(jìn)，但同時(shí)規(guī)定，如果供應(yīng)商要用學(xué)到的東西服務(wù)別的客戶，必須給豐田進(jìn)一步的降本。這是個(gè)三贏的解決方案：豐田得到成本優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)商獲得更多的生意、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(例如通用汽車)獲得比原來(lái)更好的產(chǎn)品。其背后實(shí)際上是花競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錢來(lái)為豐田節(jié)支。蘋果投資一些供應(yīng)商，買斷其產(chǎn)能一段時(shí)間，其后如果供應(yīng)商要給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供貨，則給蘋果進(jìn)一步的降本，其實(shí)也是類似的做法。

　　在上面的案例中，不管是豐田還是蘋果，作為各自領(lǐng)域的“獅子”，重選擇、重管理，知難而進(jìn)，積極主導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)系，獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)是他們的共同特點(diǎn)。而這也正是今天我們的一些大型本土企業(yè)所欠缺的。

　　輕選擇、重淘汰是本土企業(yè)的大問(wèn)題

　　在過(guò)去二三十年里，本土企業(yè)在規(guī)模上越來(lái)越大。比如《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)排行榜上，上榜的中國(guó)企業(yè)數(shù)連續(xù)14年增長(zhǎng)，在2017年，中國(guó)企業(yè)就占115席，總數(shù)僅次于美國(guó)。體量最大的國(guó)家電網(wǎng)、中石化、中石油一舉躍升第二、三、四位，僅次于沃爾瑪。雖然說(shuō)在體量上，本土企業(yè)完成了從“小白兔”到“大獅子”的轉(zhuǎn)變，但在意識(shí)上，小國(guó)寡民的心態(tài)卻還很普遍，還在延續(xù)小公司的做法。表現(xiàn)在供應(yīng)商管理上，就是輕選擇、重淘汰。

　　先說(shuō)輕選擇。短期效益至上，企業(yè)習(xí)慣性地活在當(dāng)下。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總是太緊，客戶訂單總是太急，不是不知道選擇的重要性，而是時(shí)間總是不夠用，匆忙之中，就在供應(yīng)商選擇上走捷徑，將就著，結(jié)果選擇了不合適的供應(yīng)商。這雖然解決了一時(shí)的問(wèn)題，卻為后續(xù)績(jī)效埋下了禍根，把本該一次解決的問(wèn)題，分成N次來(lái)解決。就如一家本土名企的職業(yè)人自嘲，在xx公司，我們從來(lái)沒(méi)有時(shí)間一次性把事情做好，但我們從來(lái)都有時(shí)間N次把事情做好——時(shí)間太緊，沒(méi)時(shí)間計(jì)劃好就開(kāi)始做，一次做不到位，那就只好重復(fù)N次，結(jié)果是資源投入更多。從表面上看，這是“摸著石頭過(guò)河”在試錯(cuò);而在實(shí)質(zhì)上，這是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，為短期利益而犧牲長(zhǎng)期利益?！懊^過(guò)河”對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)或許還可以;但企業(yè)大了，來(lái)回折騰，試錯(cuò)的成本就很高，雖然不能說(shuō)是犯罪，但至少?zèng)]什么值得自豪的。

　　再說(shuō)重淘汰。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖說(shuō)規(guī)模都到了幾十億、幾百億了，逃避仍然是供應(yīng)商管理的主旋律，淘汰仍舊是供應(yīng)商管理的主要手段。企業(yè)規(guī)模小時(shí)，打一槍換一個(gè)地方，因?yàn)槟闶恰靶“淄谩?，不逃不?企業(yè)規(guī)模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井，沒(méi)有一個(gè)挖到底，最后得出的結(jié)論是此地?zé)o水，自然就不能更上層樓。規(guī)模小時(shí)，企業(yè)就像流寇，不得不做機(jī)會(huì)主義的信徒;規(guī)模大了，企業(yè)就成了大軍團(tuán)，得改變做法，設(shè)立根據(jù)地，通過(guò)解決根本問(wèn)題的方法進(jìn)一步發(fā)展。

　　淘汰為上的逃避主義說(shuō)白了，還是短期利益在作祟。有個(gè)大型制造企業(yè)，可以說(shuō)是把重淘汰演繹到了極點(diǎn)。

　　這個(gè)公司的基本策略是，供應(yīng)商的口子是開(kāi)的，前面不斷吸引新的供應(yīng)商進(jìn)來(lái)，后面不斷淘汰老的供應(yīng)商。其基本假定是總有更好的供應(yīng)商。這是個(gè)千億級(jí)的企業(yè)，行業(yè)巨頭之一，我就不信在一二十年的系統(tǒng)尋源后，這世上還有多少“更好”的供應(yīng)商沒(méi)有成為他們的供應(yīng)商。之所以總是有“更好”的供應(yīng)商愿意做生意，主要是那些供應(yīng)商為了“進(jìn)場(chǎng)”，就不惜盈利，甚至虧本。進(jìn)來(lái)沒(méi)多久，油水被榨干了，供應(yīng)商撐不住了，要么主動(dòng)退出，要么被動(dòng)淘汰。

　　而這個(gè)企業(yè)呢，就一直跟不合格的供應(yīng)商打交道：新供應(yīng)商在磨合期，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā);老供應(yīng)商在淘汰期，同樣質(zhì)量問(wèn)題多多。用他們質(zhì)量部門的話說(shuō)，采購(gòu)最后選中的(優(yōu)選)供應(yīng)商，都是些質(zhì)量眼里的淘汰供應(yīng)商。這企業(yè)還美名其曰，這都是為了創(chuàng)新。不過(guò)你用腳趾頭想想，供應(yīng)商關(guān)系不穩(wěn)定，短期關(guān)系下，供應(yīng)商朝不保夕，連最基本的質(zhì)量、交付都做不好，還能做好創(chuàng)新?

　　重淘汰的基本假定是問(wèn)題在供應(yīng)商。是的，當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，供應(yīng)商主導(dǎo)著雙方的關(guān)系，你勢(shì)單力薄，改變不了它，就只能逃避。但等公司規(guī)模大了，雙方關(guān)系的主導(dǎo)者就變成了采購(gòu)方，問(wèn)題的根源更多地轉(zhuǎn)到了采購(gòu)方，不改變采購(gòu)方的行為，就沒(méi)法改變結(jié)果。