任何事情都是個兩階段的實現(xiàn)過程：先有精神實現(xiàn)，然后有物質(zhì)實現(xiàn);前者是計劃，后者是執(zhí)行。企業(yè)里的每個職能，凡是有執(zhí)行的，都能找到相應(yīng)的計劃，無非有些計劃實現(xiàn)了專業(yè)化，由專職人員在做，有些是兼職而已。我們這里主要講的是供應(yīng)鏈相關(guān)的計劃。

　　在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，都有相應(yīng)的計劃，驅(qū)動相應(yīng)的執(zhí)行職能。比如計劃在決定買什么，買多少;生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少;配送什么，配送多少。供應(yīng)鏈的績效問題，包括交付和庫存，計劃沒想到，執(zhí)行就很難做到，即便做到的話，也是以高昂的成本和庫存為代價。我們的目標(biāo)是不但要做到，而且要想到。企業(yè)越大，這點就越重要。

　　從需求預(yù)測開始的“計劃鏈”

　　供應(yīng)鏈相關(guān)的計劃是環(huán)環(huán)相扣，從需求預(yù)測開始。

　　需求預(yù)測是在特定條件下，對需求量的客觀估計。比如在特定的價格、交付、促銷計劃下，我們認(rèn)為客戶需要多少產(chǎn)品。需求預(yù)測的關(guān)鍵是客觀性，而不是我們的主觀愿望。想讓客戶買多少，跟客戶愿意買多少，就如我們想賺多少錢，跟我們能賺多少錢一樣，完全是兩碼事。

　　在很多公司，需求預(yù)測和需求計劃通用。嚴(yán)格意義上，它們是有區(qū)別的。比如“雙十一”那一周，我們預(yù)測能賣掉1000個，這是需求預(yù)測。但在指導(dǎo)備貨時，由于產(chǎn)能限制，我們把這1000個拆分成4周，每周生產(chǎn)250個來平滑需求，這就是需求計劃。不過這些差別相對細(xì)微，除非說明，在本書兩者通用。

　　基于需求預(yù)測，我們會做庫存計劃，比如我們按照預(yù)測生產(chǎn)出來了，成品庫存要放在什么地方，總倉放多少，各個分倉放多少，要不要設(shè)安全庫存，設(shè)的話要設(shè)多少。

　　在我的一系列書中，需求預(yù)測和庫存計劃的側(cè)重點略有不同，如圖1。需求預(yù)測側(cè)重總庫，在公司層面確?？傔M(jìn)與總出匹配。比如這個產(chǎn)品每周能賣出1000個，那供應(yīng)鏈每周就得進(jìn)1000個。銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)流程沒打通，信息不對稱，職能之間互相博弈，都可能造成預(yù)測的大錯特錯，導(dǎo)致總進(jìn)與總出不能匹配，最后總會體現(xiàn)在一堆庫存上。

　　但是，總進(jìn)總出匹配了，并不是說庫存問題就沒了：合適的庫存放不到合適的地方，有的地方太多，有的地方太少，就導(dǎo)致過剩和短缺同時存在，整體庫存高，整體服務(wù)水平低。這是庫存計劃要重點應(yīng)對的問題，可通過合理設(shè)置每個庫存點的再訂貨點、安全庫存等來實現(xiàn)。

圖1 需求預(yù)測和庫存計劃的側(cè)重點

　　當(dāng)然，需求預(yù)測和庫存計劃的區(qū)分是相對的，主要是為了闡述的方便。在實踐中，需求預(yù)測和庫存計劃沒法分離。比如在做庫存計劃的時候，我們是離不開需求預(yù)測的，不管是設(shè)立再訂貨點，還是預(yù)測補(bǔ)貨。再比如安全庫存的部分功能就是應(yīng)對需求的不確定性;而需求的不確定性跟預(yù)測準(zhǔn)確度直接相關(guān)——預(yù)測越不準(zhǔn)，需求的變動性就越大，也就需要越多的安全庫存來應(yīng)對。

　　需求計劃、庫存計劃后面是生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃把材料清單(BOM)打開，扣除庫存后，就產(chǎn)生零部件、原材料的物料計劃，由物料計劃轉(zhuǎn)換為采購計劃，最后變成采購訂單。采購計劃支持物料計劃，物料計劃支持生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃支持需求計劃，這就形成了“計劃鏈”。

　　“計劃鏈”向兩頭延伸，在客戶端有配送計劃，在供應(yīng)商端有產(chǎn)能計劃，但都是在需求計劃的基礎(chǔ)上制定的。計劃是供應(yīng)鏈的引擎，而需求計劃是計劃的龍頭，就是這個原因。正因為需求計劃的重要地位，后面講到的計劃，大多是需求計劃。

　　種種計劃，除了沿著供應(yīng)鏈切分為需求、生產(chǎn)、物料、采購等計劃外，還可圍繞組織、產(chǎn)品來切分。比如在組織上，同是需求計劃，不同渠道、不同事業(yè)部可能由不同的人負(fù)責(zé);總部、大區(qū)、城市也可能有獨立的團(tuán)隊。圍繞產(chǎn)品生命周期，新產(chǎn)品導(dǎo)入、量產(chǎn)階段可能由不同的人在做，售后備件計劃往往有獨立的計劃部門。有些計劃有專職人員，有些計劃是兼職的，這都讓計劃的復(fù)雜度大增。

　　看到這兒，或許有人會問，講了這么多的計劃，怎么還沒有銷售預(yù)測的影子呢?要知道，很多“災(zāi)難”，都跟這“銷售預(yù)測”脫不了干系啊。

　　銷售預(yù)測和需求預(yù)測不一樣

　　一旦提起銷售預(yù)測，人們?nèi)菀茁?lián)想起兩點來：(1)自上而下，由銷售目標(biāo)驅(qū)動;(2)自下而上，由銷售人員提交。這讓銷售預(yù)測帶著濃厚的主觀色彩，給企業(yè)帶來諸多運(yùn)營和庫存挑戰(zhàn)，特別是把銷售預(yù)測等同于需求預(yù)測的時候。

　　銷售預(yù)測和需求預(yù)測不是一回事，讓我們打個比方來說明。

　　很多媽媽們熟悉這樣的場景：小孩子瘋玩了一天，回來說媽媽我餓死了，能吃5碗飯——這就是他的“銷售預(yù)測”。作為“供應(yīng)鏈”的媽媽，你當(dāng)然不會做5碗：這孩子平常每頓吃2碗(這是“從數(shù)據(jù)開始”)，今天看上去臉餓得有點發(fā)白，那就多做1碗吧(這是“由判斷結(jié)束”)，這就是你的“需求預(yù)測”。

　　這也是需求預(yù)測和銷售預(yù)測的本質(zhì)區(qū)別：需求預(yù)測更客觀，是用供應(yīng)鏈的理性來平衡銷售的感性。要知道，銷售預(yù)測經(jīng)常受銷售目標(biāo)的驅(qū)動，銷售目標(biāo)承載了老總的主觀愿望，銷售預(yù)測承載著銷售的主觀愿望，兩者都是“想”讓客戶買多少，而不是客戶愿意買多少。把現(xiàn)金變成庫存容易，把庫存變成現(xiàn)金難，你可不能簡單地拿銷售預(yù)測當(dāng)需求預(yù)測，來指導(dǎo)供應(yīng)鏈“生米做成熟飯”。這就如美好的賺錢愿望，不能成為實際花錢的計劃一樣。

　　那么制定需求預(yù)測的時候，要不要考慮銷售目標(biāo)?要，因為銷售目標(biāo)直接決定業(yè)務(wù)端投入多少資源，用多大的力度來影響需求、制造需求。但這并不是直接把銷售目標(biāo)當(dāng)成需求預(yù)測，而是問基于這樣的銷售目標(biāo)，市場、銷售、產(chǎn)品部門有什么顯著改變需求的計劃，影響到哪些產(chǎn)品，預(yù)計帶來多少增量需求等。

　　這里的重點是需求歷史里沒有，但未來計劃做的，或者可能發(fā)生的。打個比方。門店的小姑娘們每天都在門口叫賣，以前是，以后也是，這已經(jīng)反映到需求歷史里了，不需要銷售來提供計劃。但是，眼看后半年的銷售目標(biāo)達(dá)不到，就在暑假里雇100個大學(xué)生做地推，那可是能顯著改變需求的，需要銷售端來幫助量化對需求的影響。

　　當(dāng)然，銷售端可能說，這事兒我們第一次做，不知道效果怎么樣——銷售知道，做預(yù)測相當(dāng)于做承諾，他們不愿承擔(dān)預(yù)測不準(zhǔn)的風(fēng)險。不知道，也就是說你每個大學(xué)生每天200元，100個大學(xué)20000元，你在向老總申請預(yù)算的時候說，我每天需要兩萬元來做試驗，至于效果嗎，您就祈禱吧?

　　當(dāng)然不會的，沒幾個企業(yè)會那么花錢。銷售總得做各種假設(shè)，來量化可能的投入和產(chǎn)出。比如每個人每天發(fā)500張傳單，2%的轉(zhuǎn)化率，就意味著增加10個顧客;每個顧客買1件這個產(chǎn)品，每件100元，這就是1000元的營收，來說服老總這樣的活動是否值得做。

　　是的，我們需要的就是這樣的判斷。這也是驅(qū)使銷售端更加細(xì)化改變需求的方案，注入更多的客觀性，而不是單純在銷售目標(biāo)的驅(qū)動下盲動?；跉v史需求的基準(zhǔn)預(yù)測，加上各種促銷、上新、市場開拓等可能帶來的額外變動，就是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，生成客觀性更高的需求預(yù)測。

　　這時候問題又來了：銷售目標(biāo)和需求預(yù)測不匹配的話，該怎么辦?比如老總的銷售目標(biāo)是1個億，但需求預(yù)測怎么算，8000萬看上去更靠譜。這問題很常見，一般有兩種方式來應(yīng)對。

　　其一是按照老總的目標(biāo)，整出1個億的產(chǎn)品來。老板的目標(biāo)是1個億，往往有他的原因，比如搶占市場份額，爭取早日上市，或者讓工廠的產(chǎn)能充分利用，整體成本更低等。供應(yīng)鏈根據(jù)歷史需求，整合銷售、市場、產(chǎn)品等職能的判斷(比如促銷、活動、新老產(chǎn)品的迭代等)，發(fā)現(xiàn)更客觀的需求是8000萬。這2000萬的差距呢，就需要制造更多的需求來關(guān)閉，老總要在銷售端投入更多的資源，來產(chǎn)生額外的需求。

　　其二是用供應(yīng)鏈的三道防線來應(yīng)對。讓我們繼續(xù)用小孩吃飯的比方來說明。小孩的“銷售預(yù)測”是5碗，媽媽的“需求預(yù)測”是3碗，但3碗飯吃完沒吃飽怎么辦?作為媽媽的你，就給他找點小餅干、水果什么的——這是你的“安全庫存”。放在供應(yīng)鏈上，凡是有庫存的地方，十有八九有某種形式的安全庫存，來應(yīng)對需求和供應(yīng)的不確定性。那“安全庫存”用完了，小孩還沒有吃飽怎么辦?那就下樓到便利店里再買點什么，通過執(zhí)行來彌補(bǔ)。放在供應(yīng)鏈上，這就是加急趕工催貨，計劃的先天不足由執(zhí)行來彌補(bǔ)。

　　需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行合在一起，就是“供應(yīng)鏈的三道防線”，也叫“計劃的三道防線”(如圖2)，來有序應(yīng)對需求和供應(yīng)的不確定性，平衡庫存和執(zhí)行風(fēng)險，提高客戶服務(wù)水平。

　　供應(yīng)鏈的三道防線

　　所有的預(yù)測都是錯的，但錯多錯少不一樣。如何盡量提高預(yù)測準(zhǔn)確度，增加首發(fā)命準(zhǔn)率，這是供應(yīng)鏈的第一道防線要解決的問題。預(yù)測錯了怎么辦?供應(yīng)鏈的天然應(yīng)對是放安全庫存。如何科學(xué)合理地設(shè)置安全庫存，少花錢多辦事，這是庫存計劃的一大任務(wù)，亦即供應(yīng)鏈的第二道防線。預(yù)測錯了，安全庫存不夠用，那就得啟動第三道防線——供應(yīng)鏈執(zhí)行來應(yīng)對。三者結(jié)合在一起，就構(gòu)成供應(yīng)鏈的

三道防線。

圖2 供應(yīng)鏈的三道防線

　　在三道防線里，需求預(yù)測相當(dāng)于河流的第一道防洪堤，希望把百分之七八十的“洪水”攔住;攔不住的就溢出來，進(jìn)入第二道防線——安全庫存;安全庫存希望能攔住百分之一二十的“洪水”，剩下的就溢出來，由第三道防線——供應(yīng)鏈執(zhí)行來應(yīng)對。我們的挑戰(zhàn)呢，在于需求預(yù)測準(zhǔn)確度太低，需求的“洪水”一來就被沖垮，那安全庫存自然不夠用，于是所有的“石頭”就都落到供應(yīng)鏈執(zhí)行的頭上。計劃也不得不花大量的精力來催貨，導(dǎo)致沒有足夠時間做計劃，這就陷入惡性循環(huán)。

　　三道防線也是跨職能協(xié)作。需求預(yù)測上，計劃和銷售、市場等需求端職能協(xié)作，從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束，提高預(yù)測準(zhǔn)確度，爭取首發(fā)命準(zhǔn);庫存計劃上，計劃職能客觀量化需求和供應(yīng)的不確定性，設(shè)立合適的安全庫存，平衡庫存和客戶服務(wù)水平，爭取少花錢，多辦事;在供應(yīng)鏈執(zhí)行上，采購、生產(chǎn)、供應(yīng)商通過趕工加急，應(yīng)對計劃的先天不足。

　　對于供應(yīng)鏈計劃的三道防線，我有兩本書專門討論，分別聚焦計劃的“七分管理”和“三分技術(shù)”。前者是《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》(第2版)，側(cè)重組織和流程建設(shè);后者是《需求預(yù)測和庫存計劃：一個實踐者的角度》，側(cè)重預(yù)測模型和數(shù)據(jù)分析。