不確定性是我們的敵人，它導(dǎo)致信息流不暢，關(guān)系扭曲，影響我們的決策質(zhì)量。作為管理人員，我們平日忙的，其實(shí)大都是在跟不確定性作斗爭(zhēng)——如果是確定的東西，既有的系統(tǒng)、流程和基層員工就能對(duì)付。而我們制定系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度，也是為了更有效地應(yīng)對(duì)不確定性，以及由此而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。作為管理者，我們的工作是增加還是減小不確定性，是評(píng)判我們工作成績(jī)的一個(gè)重要標(biāo)志。

就拿集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程來(lái)說(shuō)，我們都知道，這個(gè)流程很難開(kāi)發(fā)出殺手級(jí)的產(chǎn)品，但防止低水平錯(cuò)誤、開(kāi)發(fā)出高于平均水平產(chǎn)品的概率還是很高。作為上了規(guī)模的企業(yè)，求穩(wěn)避險(xiǎn)比開(kāi)發(fā)殺手級(jí)的產(chǎn)品更重要——?dú)⑹旨?jí)的產(chǎn)品雖然可能帶來(lái)飛躍性的提高，但其過(guò)程也同時(shí)充滿不確定性，以及隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。相同的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)大公司的影響更大。那么，作為大公司，實(shí)施集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程就可以理解了。

再比如說(shuō)銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程（S&OP），關(guān)鍵也是為了消除職能與職能之間的博弈，以及隨之而來(lái)的不確定性，通過(guò)達(dá)成統(tǒng)一的需求預(yù)測(cè)，促進(jìn)營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)和供應(yīng)商之間的協(xié)同。供應(yīng)鏈的一大挑戰(zhàn)，就是職能、企業(yè)之間的多重博弈，造成信息不對(duì)稱，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。比如客戶的預(yù)測(cè)是100，銷售想，萬(wàn)一需求更大怎么辦？就告訴計(jì)劃是120。在計(jì)劃眼里，銷售從來(lái)不知道自己是做什么的，萬(wàn)一需求多了怎么辦？這就預(yù)測(cè)140。到了采購(gòu)，140變成160。供應(yīng)商與采購(gòu)也是同樣的博弈，最后變成180。多個(gè)數(shù)字驅(qū)動(dòng)下，供應(yīng)鏈注定沒(méi)法協(xié)同，成了供應(yīng)鏈的頭痛病。S&OP的核心任務(wù)是降低不確定性，促進(jìn)各職能共享信息，整合各職能的最佳智慧，制定最準(zhǔn)確的錯(cuò)誤的需求預(yù)測(cè)——所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但整合跨職能智慧和信息的需求預(yù)測(cè)錯(cuò)得最少。

供應(yīng)鏈伙伴之間呢，降低不確定性也是業(yè)界多年來(lái)的努力方向。SCOR通過(guò)規(guī)范化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型，讓供應(yīng)鏈伙伴之間有共同語(yǔ)言，減少管理、溝通中的不確定性。協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）與企業(yè)內(nèi)部的S&OP相呼應(yīng)，旨在消除供應(yīng)鏈伙伴之間的博弈，減小信息不對(duì)稱帶來(lái)的不確定性，從而降低庫(kù)存、成本和浪費(fèi)。電子商務(wù)增加了信息的透明度，促進(jìn)了供應(yīng)鏈伙伴之間的信息共享，也在起著同樣的作用。關(guān)鍵合作伙伴之間的長(zhǎng)期關(guān)系，則是從商務(wù)角度降低了不確定性，從而降低了長(zhǎng)期成本。凡此種種，包括VMI、JIT、精益生產(chǎn)、5S，供應(yīng)鏈管理的各種最佳實(shí)踐，歸根到底都在降低供應(yīng)鏈的不確定性。相反，短期關(guān)系、敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、惡性博弈，都因?yàn)樵黾庸?yīng)鏈的不確定性而備受指責(zé)。

計(jì)劃的三道防線也是應(yīng)對(duì)不確定性

我們?cè)谇懊嬲勥^(guò)的計(jì)劃的三道防線，其實(shí)也是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的系統(tǒng)方案：（1）盡力作出最準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)，提高首發(fā)命中率（第一道防線）；（2）所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，所以我們?cè)O(shè)立安全庫(kù)存或安全產(chǎn)能來(lái)應(yīng)對(duì)（第二道防線）；（3）安全庫(kù)存、安全產(chǎn)能沒(méi)法對(duì)付的，最終要靠供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力來(lái)應(yīng)對(duì)（第三道防線）。

圍繞第一道防線的是銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP），即從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束，整合供應(yīng)鏈前后端各職能的信息、經(jīng)驗(yàn)和智慧，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。圍繞第二道防線的是庫(kù)存、產(chǎn)能計(jì)劃，比如設(shè)定安全庫(kù)存、安全產(chǎn)能，好的做法也是遵循從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束：采用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)歷史數(shù)據(jù)中的模式，再根據(jù)職業(yè)判斷加以修正——很多不確定性，看上去雜亂無(wú)章，其實(shí)還是有章可循的，而數(shù)理統(tǒng)計(jì)提供了很好的工具，從不確定中發(fā)現(xiàn)規(guī)律性的、確定的東西。

第三道防線是通過(guò)執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)計(jì)劃的不足，比如供應(yīng)商的趕工加急。很多企業(yè)是通過(guò)以不確定來(lái)應(yīng)對(duì)不確定，比如同一料號(hào)，選擇多個(gè)供應(yīng)商合作，調(diào)整供應(yīng)商的份額等。這種短期關(guān)系導(dǎo)向的做法，其實(shí)給供應(yīng)鏈導(dǎo)入更多的不確定性，讓供應(yīng)商的產(chǎn)能計(jì)劃更加難做，容易導(dǎo)致供應(yīng)商采取觀望態(tài)度，不見(jiàn)兔子不撒鷹，結(jié)果是三個(gè)和尚沒(méi)水吃，最終影響到采購(gòu)方。一個(gè)明顯的例子就是在季節(jié)性強(qiáng)的行業(yè)，多點(diǎn)尋源的策略下，每個(gè)供應(yīng)商都不愿意增加產(chǎn)能來(lái)應(yīng)對(duì)季節(jié)性需求。但存在的都是有原因的，這種做法的根本原因，是企業(yè)的供應(yīng)商選擇、管理能力不夠，要么是沒(méi)有能力選擇合適的供應(yīng)商，要么是沒(méi)有能力管理供應(yīng)商，于是走廣種薄收之路，通過(guò)“多子多?！眮?lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，但也是以不確定來(lái)應(yīng)對(duì)不確定，總體來(lái)說(shuō)，一種高成本的做法。

值得注意的是，一旦供應(yīng)鏈伙伴間形成這種短期導(dǎo)向、信任度低、不確定性高的關(guān)系，大家都習(xí)慣于投機(jī)博弈時(shí)，要改變就很困難。在合同制造業(yè)的人會(huì)有切身體會(huì)：為了確保供應(yīng)，有些客戶會(huì)習(xí)慣性地拔高預(yù)測(cè)，而合同制造商呢，吃過(guò)很多苦，受過(guò)很多罪后，也變聰明了，就在客戶的預(yù)測(cè)上打個(gè)折。來(lái)回博弈，充滿不確定性，誰(shuí)先誠(chéng)實(shí)誰(shuí)先死。那怎么辦？解鈴還須系鈴人，關(guān)系的改善、不確定性的消除，還是得從主導(dǎo)供應(yīng)鏈關(guān)系的鏈主企業(yè)開(kāi)始。

作為供應(yīng)鏈職業(yè)人士，我們的一舉一動(dòng)，要么在增加，要么在減少供應(yīng)鏈的不確定性。不確定性意味著成本。級(jí)別越高，我們對(duì)不確定性的影響越大；越是有能力的領(lǐng)袖，越是敢于促進(jìn)信息共享，降低供應(yīng)鏈的不確定性。

再比如供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VMI），要不要給供應(yīng)商看到我們的實(shí)時(shí)庫(kù)存和需求歷史？答案是Yes。這消除了不確定性，對(duì)供應(yīng)商很重要。假定供應(yīng)商不知道這樣的信息，一旦遇到催貨，很難判斷緊缺的緊急度，為了安全，就按照最緊急的來(lái)處理，往往花了不少冤枉錢(qián)；現(xiàn)在知道我們手頭有多少料，昨天用了多少，前天用了多少，上周、上個(gè)月、上個(gè)季度用了多少，信息更加對(duì)稱，不確定性減少了，供應(yīng)商便可能作出更加平衡的決策，降低生產(chǎn)和配送成本。再比如VMI一般都給供應(yīng)商一定期限的業(yè)務(wù)承諾，這樣也降低了不確定性，以便供應(yīng)商以更經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)安排生產(chǎn)、庫(kù)存和配送，客觀上也降低了供應(yīng)商的成本?？窗逑到y(tǒng)也是。因?yàn)楹?jiǎn)單，所以人人都能看懂、理解，不確定性減小了，執(zhí)行起來(lái)容易，成本、浪費(fèi)就容易控制。

人類的天性是喜歡確定性，從剛生下來(lái)就是如此。小貝貝看上去一無(wú)所知，但都喜歡在媽媽身邊，抱著自己熟悉的玩具，熟悉的氣味，熟悉的感覺(jué)，都讓他們感到安全。人的年紀(jì)越大，對(duì)不確定性也越排斥，就越不愿意改變。我們是如此不喜歡不確定性，乃至不惜付出高額代價(jià)，來(lái)追求確定性。

企業(yè)和供應(yīng)鏈也是。我們習(xí)慣于從不確定性開(kāi)始，由確定性結(jié)束。比如一份工作，剛申請(qǐng)時(shí)是充分競(jìng)爭(zhēng)，不確定性高；面試時(shí)成了有限競(jìng)爭(zhēng)，不確定性相對(duì)降低；一旦得到后就成了獨(dú)占，確定性高。對(duì)供應(yīng)鏈伙伴來(lái)說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目、合同的歸屬也經(jīng)歷類似的路徑，由充滿競(jìng)爭(zhēng)的不確定性開(kāi)始，直到以合同授予后的獨(dú)占和確定性結(jié)束。作為供應(yīng)鏈職業(yè)人士，我們得尊重供應(yīng)鏈伙伴對(duì)確定性的期待，特別是關(guān)鍵的合作伙伴。濫用供應(yīng)鏈鏈主的支配權(quán)，導(dǎo)入過(guò)多的不確定性來(lái)操縱供應(yīng)鏈合作伙伴，最終把供應(yīng)鏈伙伴們管成了城郊結(jié)合部的野狗，反過(guò)來(lái)會(huì)害了鏈主企業(yè)。