關(guān)鍵元器件的大面積短缺，使得企業(yè)的自然反應(yīng)就是增加安全庫存、拔高預(yù)測、更早地提前下訂單，不管怎么樣，你的在途庫存將大增。但問題是，所有的短缺都會過去，除非是生活在計劃經(jīng)濟時代，然后面臨的是什么？當(dāng)然是——過剩。

    最近一年來，關(guān)鍵元器件大面積短缺，企業(yè)的自然反應(yīng)就是增加安全庫存、拔高預(yù)測、更早地提前下訂單。因為短缺，供應(yīng)的不確定性增加，理論上應(yīng)該提高安全庫存；因為短缺，供應(yīng)商交期延長，也增加了供應(yīng)的不確定性，理論上也應(yīng)該提高安全庫存。也是由于同樣的原因，你得提前下訂單。為了跟供應(yīng)商博弈，有些公司會拔高預(yù)測，希望供應(yīng)商在分配有限的產(chǎn)能和庫存時，能夠多得一杯羹。不管怎么樣，你的在途庫存將會大增。但問題是，所有的短缺都會過去，除非是生活在計劃經(jīng)濟時代，然后面臨的是什么？當(dāng)然是——過剩。

    讓我們看個具體的例子。

    2016年后半年，一個元器件的交期由正常的56天，一路飆升到265天。某制造商就增加安全庫存，而且提前給供應(yīng)商下單，大幅增加了在途庫存。慢慢地，供應(yīng)商的產(chǎn)能在增加，交期也逐漸回落。我們抽取了最近的10個采購訂單，按照下達給供應(yīng)商的日期排序（即圖x中的“訂單發(fā)送日期”），發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的交期一路從265天下降到182天、72天、70天，直到49天，低于正常提前期的56天。等發(fā)現(xiàn)時，在途加在庫庫存已經(jīng)超過800萬元，夠8個多月的用量。

    在這里，短缺的問題很難避免。這是行業(yè)性的短缺，跟全球市場大行業(yè)的規(guī)律性的擴張、收縮有關(guān)。作為規(guī)模較小的案例公司，很難有效驅(qū)動千億級的大型供應(yīng)商，讓他們準備足夠的產(chǎn)能。但是，過剩問題，如果管理得當(dāng)，卻完全可以避免，或至少可以減輕損失。

    先說安全庫存。供應(yīng)產(chǎn)能短缺，交期不穩(wěn)定，企業(yè)的自然反應(yīng)是增加安全庫存。但問題是，即便增加了安全庫存，供應(yīng)商還是沒有足夠的貨。有人說，之所以增加安全庫存，是為了增加給供應(yīng)商的訂單數(shù)量。但是不要忘了，訂單其實已經(jīng)夠多了，因為交期延長了，你得更早下更多的訂單了；原來下達的訂單，很多都逾期了，還沒有交付呢：供應(yīng)商沒法給你更多的貨，是因為他們產(chǎn)能有限，而不是你沒有足夠的在途訂單。

    也就是說，增加安全庫存不解決你眼下的短缺問題，供應(yīng)商產(chǎn)能問題解決了，反而造成后續(xù)的過剩問題。所以，在嚴重的產(chǎn)能不足造成短缺時，管理良好的企業(yè)在增加安全庫存上會非常謹慎，盡量不增加。在這里，該制造商沒能“脫俗”，跟很多企業(yè)一樣，拔高了安全庫存，而且在交期逐漸返回正常時沒有及時調(diào)整。比如在供應(yīng)交期延長到265天的時候，案例公司的安全庫存一路增加到117萬元。但在交期縮短的過程中，比如交期下降到182天，再到72天，直到低于正常交期的49天，至少有兩三次機會，把安全庫存降低到正常的61萬元，相應(yīng)地可以調(diào)整50萬元的在途訂單，把在途庫存降低同樣金額（如下圖x所示）。

圖1供應(yīng)商的實際交期改善，需要的安全庫存也減少

    再看看周轉(zhuǎn)庫存。供應(yīng)商的交期增加到二百多天時，你是得提前給供應(yīng)商下更多的訂單，這大幅增加了周轉(zhuǎn)庫存（也是在途訂單，從原來的56天的量，一直上升到265天的量）。如果你仔細跟蹤供應(yīng)商的實際交期的話，我們至少有三次機會來取消部分在途訂單：先是交期從265天下降到182天時，然后是182天下降到72天，再是72天下降到49天。這從訂單什么時候發(fā)出、什么時候收到就能清楚地判斷——我們根本用不著依賴那些行業(yè)報告，因為行業(yè)報告總是滯后的。沒有什么比供應(yīng)商的實際交付更能反映供方市場了。

    當(dāng)然，你不會一看到訂單的交期改善就采取措施。但趨勢這么明顯時，作為優(yōu)秀的計劃人員，你得明白，供應(yīng)商的產(chǎn)能在增加，交期才能系統(tǒng)地縮短。當(dāng)我們捕捉到了信息，比如說交期下降到72天時，及時取消部分在途訂單，供應(yīng)商一般會接受，因為那時候大多客戶還在拼命下訂單，供應(yīng)商還是供不應(yīng)求。等到人人都意識到交期返回到正常了，大家的庫存都盆滿缽滿的時候，你再去取消訂單，那連門兒都沒有了，因為供應(yīng)商也是貨滿為患。

    等短缺變成過剩了，采購方就降低安全庫存、減少需求預(yù)測、取消在途訂單，長時間不給供應(yīng)商下訂單；供應(yīng)商以為天要塌下來了，就關(guān)閉生產(chǎn)線，把工人打發(fā)走，慢慢地消耗庫存。等過剩庫存消耗得差不多了，大家就都開始下訂單，卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的交期開始延長，于是短缺的恐慌就開始蔓延，接下來就是新一輪的增加安全庫存、拔高需求預(yù)測、提前給供應(yīng)商下更多的單子。周而復(fù)始，短缺和過剩交替出現(xiàn)，所有的短缺都由過剩結(jié)束，而所有的過剩也是短缺的開始：在微觀層面上叫“牛鞭效應(yīng)”，在宏觀層面上叫“經(jīng)濟危機”。這看上去有點面熟？是啊，企業(yè)總是在一遍一遍地重復(fù)這樣的問題，整體經(jīng)濟也是。要不然怎么說“太陽底下無新事”呢。

    當(dāng)然，或許有些人會說，沒有誰知道過程是怎樣的，但結(jié)果傻子都知道——站著說話腰不疼。這話不無道理，身處行業(yè)性的短缺，信息有限，壓力山大，有些決策是很難完美，但并不是說過程就一點不可控：只要堅持基本準則，比如按照采購提前期發(fā)送訂單，不要瘋狂拔高安全庫存來對付行業(yè)性產(chǎn)能不足，交付改善時及時調(diào)整在途庫存，我們就可以做得比我們以前好，比大多數(shù)的競爭對手好。