2013年4月，在漢諾威工博會上，由德國政府牽頭，眾多工業(yè)巨頭聯(lián)合協(xié)助的“工業(yè)4.0計(jì)劃”正式推出，以智能生產(chǎn)為主導(dǎo)的生產(chǎn)理念邁向歷史舞臺。為順應(yīng)內(nèi)外部大環(huán)境的變化，中國政府也相應(yīng)推出了《中國制造2025》戰(zhàn)略規(guī)劃，目的是通過促進(jìn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提升中國制造業(yè)的競爭優(yōu)勢，讓中國制造業(yè)整體上由弱變強(qiáng)。在這些宏觀政策的驅(qū)動下，自動化、信息化、互聯(lián)網(wǎng)和智能化建設(shè)目標(biāo)為中國運(yùn)動控制行業(yè)的發(fā)展帶來了勃勃生機(jī)。

中國運(yùn)動控制行業(yè)面臨的困境

    總結(jié)現(xiàn)階段行業(yè)所面臨的困境，有些是一直以來就存在并且在相當(dāng)長一段時間內(nèi)難以改變的；有些是雖然一直存在但已經(jīng)做了一些克服的；也還有一些隨著環(huán)境變化、行業(yè)發(fā)展滋生的新的困境。包括以下幾個方面：

    1、品牌缺乏。（1）因?yàn)槿狈?qiáng)有力的品牌，難以塑造品牌價值，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；（2）因?yàn)槿狈?qiáng)有力的品牌，難以形成品牌溢價，利潤持續(xù)在低位跌宕起伏；（3）因?yàn)槿狈?qiáng)有力的品牌，想走出國門，占領(lǐng)部分國外市場，舉步維艱；（4）因?yàn)槿狈?qiáng)有力的品牌，在國內(nèi)難以抵抗外資品牌的強(qiáng)勢沖擊。

    2、山寨成風(fēng)。習(xí)慣了拿來主義，缺乏市場監(jiān)管力度、成本低回報(bào)率高等一系列原因，使得我們這個行業(yè)與手機(jī)行業(yè)一樣，高仿制品成風(fēng)、存在大量的不規(guī)范市場行為。這在很大程度上挫傷了其他企業(yè)在創(chuàng)新方面的投入，包括技術(shù)創(chuàng)新、工藝精細(xì)化、引進(jìn)高素質(zhì)創(chuàng)新型人才等方面的投入。而這幾個方面，也正是運(yùn)動控制行業(yè)，乃至整個中國制造業(yè)要興起的關(guān)鍵要素。尤其是人才的引進(jìn)，一個行業(yè)發(fā)展到一定程度，要進(jìn)行行業(yè)洗牌，行業(yè)洗牌其實(shí)“洗”的是人才，誰能占得人才，誰就能王天下！同時山寨成風(fēng)，也為國內(nèi)品牌的國際公信力帶來了惡劣影響。

    3、圍追堵截。一方面，隨著中國民族經(jīng)濟(jì)的興起，美、日、韓等國作為利益既得方，必然會借用其自身強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力對中國品牌進(jìn)行打壓和抑制，以此保護(hù)自身品牌的良好發(fā)展。美國叫囂的制造業(yè)回歸、2016年機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口雙雙下滑等現(xiàn)實(shí)就是例證。另一方面，中國的“土油幣”無形中壓縮了中國制造的利潤空間。“土”，就是土地價格，中國房地產(chǎn)行業(yè)急速高漲，企業(yè)用地租金成本高；“油”，就是能源方面，運(yùn)輸成本驚人；“幣”，就是人民幣升值，減小了廠商的盈利空間。

    4、不確定性。外部環(huán)境變化激烈，不確定因素增多。2017年，不確定性對每家企業(yè)、每個人都是一種考驗(yàn)。中國的經(jīng)濟(jì)，政府參與程度比較高，企業(yè)自身在市場上的生命力相對較弱。2017年，政府將逐步縮減干預(yù)手段，這將是對企業(yè)能力的一次殘酷考驗(yàn)。雖然面臨的環(huán)境不確定性增多，但不確定性的是環(huán)境，確定的是自己。所以，要開放而積極地去擁抱不確定性，要相信集體智慧，超越自己，在不確定性中獲得機(jī)會。

創(chuàng)造企業(yè)自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢

    面臨困境時，不應(yīng)妄自菲??；面臨機(jī)遇時，也不能妄自尊大，一定要保持平和的心態(tài)、保持清醒的頭腦，創(chuàng)造屬于企業(yè)自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢。因?yàn)?，唯有?yōu)勢才能創(chuàng)造價值，唯有價值創(chuàng)造才能贏得與客戶合作的機(jī)會。而與廣泛客戶合作是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。要創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，就要求企業(yè)思考戰(zhàn)略問題。那么，到底什么是戰(zhàn)略？

    圍繞戰(zhàn)略、創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，這里提出三個觀點(diǎn)供參考：

    第一、要從本質(zhì)上思考戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是解決問題。從時間維度，包括解決過去的問題、解決現(xiàn)在的問題、解決將來可能會發(fā)生的問題。從空間維度，包括企業(yè)與市場環(huán)境的關(guān)系問題（也就是企業(yè)提供什么價值給市場）、企業(yè)與競爭對手的關(guān)系問題（也就是企業(yè)與競爭對手的差異性，甚至互補(bǔ)合作）、企業(yè)內(nèi)部各個體系與部門的關(guān)系問題等等。戰(zhàn)略一定要進(jìn)行具體問題具體分析，只有這樣才能找到最佳的解決方法。而不是簡單地去復(fù)制別人的成功，每家企業(yè)、每個人，成功的內(nèi)外部條件是不同的。那么，在思考企業(yè)的戰(zhàn)略時，有沒有很清晰的界定這些問題？如果不清楚這些問題，談何戰(zhàn)略？

    第二、要動態(tài)地思考戰(zhàn)略問題。企業(yè)規(guī)模與實(shí)力大小不同、企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)受到來自各方面外部因素的影響也不同，所以，每家企業(yè)遇到的內(nèi)外部問題是不同的，尤其是那些關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的核心問題，也是不盡相同的。所以，每家企業(yè)的戰(zhàn)略也是不同的。戰(zhàn)略本身不存在對與錯，戰(zhàn)略調(diào)整才真正體現(xiàn)一個企業(yè)的能力。企業(yè)一定要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化做動態(tài)調(diào)整。

    第三、要系統(tǒng)的思考戰(zhàn)略問題。所謂系統(tǒng)的思考戰(zhàn)略問題，包括兩個方面，一方面要用戰(zhàn)略組合，單一的戰(zhàn)略模式難以解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題，正如我們給客戶要提供系統(tǒng)解決方案一樣，戰(zhàn)略也需要系統(tǒng)方案。另外，企業(yè)不同的體系和部門也需要不同的戰(zhàn)略組合，以適應(yīng)企業(yè)整體的戰(zhàn)略?？傮w來講，那種一刀切的戰(zhàn)略模式早已經(jīng)不再適用了。另一方面，不同的戰(zhàn)略模式要有不同的組織方案去承接，去落地。

    《孫子兵法》說：“將不通于九變之利者，雖知地形，不能得地之利者矣”。強(qiáng)調(diào)的就是通過充分了解所處的環(huán)境實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的靈活性。這里推薦美國里維斯設(shè)計(jì)的一個戰(zhàn)略方案模型。他將環(huán)境按照三個簡單的維度進(jìn)行分類：可預(yù)測性（企業(yè)能否預(yù)測所處環(huán)境未來的發(fā)展變化）、可塑性（企業(yè)是否能夠獨(dú)立或者以合作的方式重塑環(huán)境）、環(huán)境嚴(yán)苛性（企業(yè)能否在環(huán)境中生存）。將這幾個方面整合起來，就形成了五類環(huán)境，并相應(yīng)的制定并實(shí)施戰(zhàn)略方案。

    在這個模型中，根據(jù)環(huán)境的三個維度，將戰(zhàn)略分為五大模式，一是適應(yīng)型戰(zhàn)略、二是經(jīng)典型戰(zhàn)略、三是塑造型戰(zhàn)略、四是愿景型戰(zhàn)略、五是重塑型戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略模式都有獨(dú)特的宗旨，求快、做大、協(xié)調(diào)、搶先、求存目標(biāo)不一。

    在現(xiàn)階段，很多企業(yè)都應(yīng)該選擇的是適應(yīng)型戰(zhàn)略，外部環(huán)境難以預(yù)測而且不容易改變，一旦形勢難以預(yù)測，優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝，應(yīng)對持續(xù)不斷變化的唯一方法是嚴(yán)陣以待，并構(gòu)建不斷改變自己的能力。在適應(yīng)型環(huán)境中，不斷調(diào)整，先人一步，更為經(jīng)濟(jì)地找到新的選擇方案是企業(yè)的制勝法寶。所以，在適應(yīng)型戰(zhàn)略中，競爭優(yōu)勢變成了一系列的短期優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢源于不斷嘗試新事物，而不是仰仗分析、預(yù)測。

    還有一種戰(zhàn)略模式需要提及的是塑造型戰(zhàn)略。中國運(yùn)動控制行業(yè)的資本運(yùn)作時代已經(jīng)來臨。當(dāng)企業(yè)面臨一個尚在發(fā)展初期的行業(yè)時，面對的環(huán)境也是難以預(yù)測的，充其量只能看到一個方向。也就是說，企業(yè)需要對利益相關(guān)方產(chǎn)生影響，但又無法完全掌握利益相關(guān)方的行為。這個時候，企業(yè)采取塑造型戰(zhàn)略，首先吸引其他利益相關(guān)方的參與，再在恰當(dāng)?shù)臅r間點(diǎn)共同打造未來愿景。企業(yè)需要建立起一個平臺，在這個平臺上進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，然后通過擴(kuò)大平臺規(guī)模以及保持平臺的靈活性和多樣性，對平臺進(jìn)行發(fā)展，同時積極發(fā)展與利益相關(guān)方之間的生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)在很多上市公司進(jìn)行的收購、并購案，基本上都基于這種戰(zhàn)略模式。

    很顯然，根據(jù)不同的戰(zhàn)略組合方案，組織也不一樣，比如，實(shí)施愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)，市場部門的工作更多的應(yīng)該是品牌建設(shè)和推廣。而實(shí)施適應(yīng)型戰(zhàn)略的企業(yè)，市場部門的工作更多的應(yīng)該是進(jìn)行市場調(diào)研，快速抓住市場機(jī)會等等?？偠灾M織一定要服務(wù)于戰(zhàn)略的實(shí)施，切不可簡單模仿、生搬硬套。適合才是最好的。別人的好東西對自己不一定適用。