著眼于長期的未來做出決策，是高層管理者必須做的事，這是他的職責所在。管理層必須明了：決策程序本質上是一項理性的程序，因為企業(yè)決策是否有效，主要在于有關人員是否了解、是否努力。所以，如果管理層能采用并執(zhí)行一套理性的程序、有組織的程序、以知識為基礎的程序，而不僅憑“預言”，那么他的決策必將更為有效也更為負責。戰(zhàn)略規(guī)劃的產物，將是“戰(zhàn)略”，而非僅為“知識”;戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，則在于“現在即開始行動”。

　　1、內容框架不具備可操作性。

　　目前大多數公司的戰(zhàn)略規(guī)劃在資源配置方面都是以固定資產的投資計劃為主要內容，而沒有考慮到企業(yè)經營過程中的其他重要資源，如人才、信息、外部關系、集團公司和產業(yè)合作伙伴等。另外，很多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有考慮行動計劃，也就是沒有把策略轉化為分年度的工作內容，這樣就使得戰(zhàn)略規(guī)劃無法落到執(zhí)行層面。

　　2、戰(zhàn)略方案缺乏問題導向和說服力。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃要以競爭和績效為導向，能夠抓住規(guī)劃期內企業(yè)發(fā)展的瓶頸，圍繞績效考核指標的完成，以制訂有效的市場競爭策略和內部管理改進建議為主，能夠切實幫助老總解決企業(yè)經營中的重大問題。但是，目前很多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃預測時間過長，對形勢的把握不準，而且沒有對環(huán)境的變化做出基本假設和相應的戰(zhàn)略議題，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的前提不明確，思路不集中，出來的結果難以服人。在環(huán)境分析部分，編制者多是羅列事實，缺乏決策因素之間的相關性和系統(tǒng)性分析。企業(yè)內部資源和能力評估的分析范圍狹窄，缺少以競爭力研究為基礎的指標體系，對問題的判斷沒有比較的標準，只是照搬企業(yè)工作報告上的總結，沒有客觀地給出診斷建議。

　　3、策略及行動計劃與企業(yè)實際情況不符。

　　很多公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有從換位思考的角度設計經營和管理策略，沒有考慮執(zhí)行者的權責范圍和考核目標，沒有考慮策略實施的成本和資源的保證水平，有些方案過于超前，超出了當地公司和人員的能力范圍，也沒有考慮地區(qū)和部門的差異性，以及企業(yè)文化的影響等諸多約束條件，使得規(guī)劃成為“鬼話”。其次，從戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理來看：沒有建立起企業(yè)合理的規(guī)劃體系。目前，很多公司是把計劃部門的三年業(yè)務和網絡滾動規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的替代。雖然其在操作上有一定的簡便性，但是，戰(zhàn)略規(guī)劃作為全局性的謀劃以及工作的統(tǒng)領是無法通過一個部門的職能性規(guī)劃來取代的，而且這樣的規(guī)劃也會因

　　為是部門性的活動而失去全公司的有力參與和配合，其效果會大打折扣，規(guī)劃也只是起到指導投資計劃安排的有限作用。

　　4、沒有建立戰(zhàn)略規(guī)劃的評估改進機制。

　　很多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺少考評環(huán)節(jié)和有效的回饋機制，沒有形成戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有和新年度的投資預算、工作計劃很好銜接，以指導下一年度戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和改進，形成有效滾動。即使有評估改進模塊，也沒有建立起科學的績效考核方法和合理的指標體系，使得規(guī)劃的評估缺少量化依據。

　　IMSC建議：戰(zhàn)略規(guī)劃工作的內容、組織

　　改進

　　1、內容支持

　　首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的內容體系要完整和可操作。合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括：外部環(huán)境分析、內部資源能力評估、戰(zhàn)略目標、實施策略、資源配置與行動計劃。同時要把戰(zhàn)略規(guī)劃融入公司戰(zhàn)略管理的體系之中，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為體系運轉的主要工作內容。

　　其次，戰(zhàn)略規(guī)劃要具有執(zhí)行力。在內容設計上不僅要解決公司未來幾年的戰(zhàn)略定位，更要解決運營效率的提升，特別是各運營活動之間的銜接以及它們與戰(zhàn)略選擇之間的配稱問題。所以在內容上一定要按照前臺調動后臺、后臺支撐前臺的思路完整地考慮各運營活動的發(fā)展思路，以及公司戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略策略在執(zhí)行層面的有效分解。

　　第三，戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂過程中要通過市場調查和問卷訪談，詳細分析企業(yè)所處的市場形態(tài)和發(fā)展階段，同時要加強對客戶需求的分析和競爭對手的研究，判別戰(zhàn)略客戶群及其業(yè)務發(fā)展重點，為企業(yè)制訂有效的競爭策略提供客觀依據。此外，在戰(zhàn)略分析中要充分應用量化模型和決策研究工具，為領導人的戰(zhàn)略決心提供科學支撐。

　　最后，戰(zhàn)略規(guī)劃要有效銜接計劃部門的三年滾動規(guī)劃，特別是業(yè)務規(guī)劃和網絡規(guī)劃。我們認為，企業(yè)的規(guī)劃體系應該是戰(zhàn)略規(guī)劃先行，在每年的六七月份結束，然后把戰(zhàn)略規(guī)劃的成果作為其后的業(yè)務規(guī)劃和網絡規(guī)劃的指導，而且要明確三個規(guī)劃的定位，戰(zhàn)略指導業(yè)務，業(yè)務指導網絡。業(yè)務和網絡是戰(zhàn)略的細化和分解。

　　2、組織支持

　　第一，構建戰(zhàn)略管理體系，明確戰(zhàn)略管理工作各模塊的工作內容、工作流程、組織體系與工作職責，并且解決好與業(yè)務、網絡規(guī)劃的分工協(xié)作。

　　第二，提高公司決策層對戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重視程度，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。尤其是在戰(zhàn)略議題的確定、戰(zhàn)略目標的設立、戰(zhàn)略方案的選擇等關鍵環(huán)節(jié)上參與討論決策，并當好執(zhí)行的監(jiān)督者，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。

　　第三，提高全公司信息共享的程度，建立統(tǒng)一的信息平臺，及時更新各類相關信息。戰(zhàn)略規(guī)劃的有效程度，直接取決于各類支撐信息的準確性與及時性。反觀我國的各運營商，信息孤島隨處可見，做戰(zhàn)略規(guī)劃找不到合適的信息支撐，已經成為規(guī)劃不能執(zhí)行的主要原因。所以，企業(yè)應該建立科學的機制鼓勵全公司信息共享，以更好地支撐戰(zhàn)略決策。

　　第四，加強與外腦的合作，借助外力為公司“望、聞、問、切”，幫助公司做出科學合理的戰(zhàn)略選擇。各公司可以考慮更多的與業(yè)內科研院所、咨詢機構合作，利用其對行業(yè)的深刻把握、對企業(yè)發(fā)展的前瞻性分析能力以及局外人的特殊身份，幫助企業(yè)看清自身問題，協(xié)助公司更好地完成規(guī)劃編制工作。

　　第五，將各項戰(zhàn)略決策分解到各部門、各地市公司可執(zhí)行的戰(zhàn)略措施層面，使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠直接對公司的實際運營起指導作用，保證公司上上下下都能夠深入理解各項戰(zhàn)略措施的重要意義，使公司能夠始終走在戰(zhàn)略設定的道路上。

　　第六，加強對各項戰(zhàn)略決策的預研工作，對制訂出的目標和戰(zhàn)略措施的可行性及執(zhí)行后的預期結果進行預先研究，以進一步增強決策的科學性與戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，提升公司的戰(zhàn)略管理水平。

　　第七，加強戰(zhàn)略規(guī)劃的評估與改進工作，建立合理的評價指標體系，并形成評估結果的反饋機制，為戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動調整提供依據。

　　第八，要加強戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通和宣貫。通過這種方式統(tǒng)一公司的共識，把對戰(zhàn)略規(guī)劃的抵觸和不認可化解在制訂過程中，而不要形成事后矛盾。另一方面，也可以通過規(guī)劃的宣貫傳遞決策層的發(fā)展思路，讓企業(yè)的各級員工更好地理解公司的戰(zhàn)略意圖，并在大的發(fā)展思路下確定各自的戰(zhàn)略目標和實施路徑，形成全局一盤棋，戰(zhàn)略規(guī)劃做“指揮棒”的態(tài)勢。