前面說過，庫存計劃就是賭博，放在“長尾”需求上尤其如此。我們都是“賭徒”，但要像賭場那樣去賭，提高總體贏面。庫存優(yōu)化的目標(biāo)就是全局優(yōu)化(贏得戰(zhàn)爭)，從統(tǒng)計學(xué)的角度增加整體的勝算，以最小的庫存投資來達(dá)到整體的服務(wù)水平目標(biāo)，而不是局部優(yōu)化(贏得戰(zhàn)斗)，執(zhí)迷于一城一池的得失。

　　文/劉寶紅

　　比如企業(yè)有幾千個產(chǎn)品，大部分是“長尾”產(chǎn)品，需求低、周轉(zhuǎn)慢。該企業(yè)希望達(dá)到的整體有貨率是95%，即客戶訂貨時，95%的情況下手頭立即有庫存。如何投資才能使庫存金額最低?優(yōu)化的邏輯其實(shí)很簡單：越是便宜的越多備，這些產(chǎn)品的有貨率高;越是貴的越少備，這些產(chǎn)品的有貨率低;但兩者結(jié)合，既能達(dá)到整體的有貨率，同時總體庫存最低。我們的挑戰(zhàn)呢，是成千上萬的產(chǎn)品，單價不同，需求歷史不同，究竟哪些多備，哪些少備，備多少，可能的組合有千千萬萬，最后試出個最優(yōu)組合來。你一眼就看得出，這可不是Excel表格能對付得了的。

　　市面上有庫存計劃軟件，不過大都是針對單個產(chǎn)品的，即可以計算單個產(chǎn)品的庫存水位和服務(wù)水平(有貨率)，但沒有能力做多個產(chǎn)品的組合優(yōu)化。市面上也有個別高級計劃軟件，能夠做庫存的全局優(yōu)化，但有各種短板，使得全局優(yōu)化的效果不理想。

　　比如沃頓商學(xué)院的教授、博士們開發(fā)一個服務(wù)備件計劃系統(tǒng)，叫SPO，專門針對“長尾”需求明顯的服務(wù)備件進(jìn)行庫存優(yōu)化。該軟件在需求預(yù)測、庫存計劃方面有非常優(yōu)秀的計算邏輯，是基于多年的研究和博士論文，但一般的計劃員不懂。不懂就不能信任，不信任就不愿用、不敢用。而且這個軟件“歧視”單價高的產(chǎn)品，往往就建議那些很貴的產(chǎn)品一個也不備，盡管這些產(chǎn)品的歷史需求相當(dāng)多，而且也很關(guān)鍵。這是由軟件的全局優(yōu)化邏輯決定的：多備便宜的，少備貴的。

　　舉個極端的例子：比如一個產(chǎn)品是1元，另一個是10000元，那SPO一類的軟件的建議往往就是1元的備很多，達(dá)到99.99999%的有貨率;10000元的一個都不要備，有貨率為0，但所有產(chǎn)品一起，能達(dá)到95%的整體有貨率目標(biāo)。稍有業(yè)務(wù)常識的人都知道，這不行。

　　這問題的解決方案有二。其一，把產(chǎn)品按照單價劃分為不同的組，每個組內(nèi)進(jìn)行互相比較。比如單價1到10元的放一組，10到100元的一組，5000到10000的放一組。這樣，10000元一個的產(chǎn)品不和1元一個的比較，而是跟單價差不多的比較。其二，設(shè)定最低有貨率，比如5000到10000元的那一組，至少要達(dá)到85%的有貨率。

　　但不管怎么樣，優(yōu)化軟件系統(tǒng)“歧視”高價產(chǎn)品的根本“問題”還在，特別是高值慢動的產(chǎn)品，因為那是庫存全局優(yōu)化的本質(zhì)所在。而這些高值慢動產(chǎn)品往往是最為關(guān)鍵的，一旦缺料，后果嚴(yán)重，純粹的數(shù)據(jù)分析沒法客觀反映這些，導(dǎo)致計劃員不敢輕易遵循軟件系統(tǒng)的建議。結(jié)果呢，就可能出現(xiàn)這樣的問題：便宜的產(chǎn)品加了相當(dāng)多的庫存(那是遵循軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析)，而昂貴的產(chǎn)品又沒有減下來(那是遵循計劃員的判斷)，導(dǎo)致有貨率高、庫存更高的“雙高”現(xiàn)象。

　　計劃員是天生的自下而上，一個一個料號來計劃，從每個料號的局部優(yōu)化做起，代價是可能犧牲全局優(yōu)化;計劃軟件是自上而下，綜合考慮全局而提出優(yōu)化建議。對一個幾十億幾百億規(guī)模的企業(yè)來說，計劃員動輒就幾十個，計劃水平層次不齊，每個人都有自己的一套邏輯，自下而上地構(gòu)建庫存的“大廈”。在計劃人員眼里，“大廈”的每一塊積木是獨(dú)立的，互不關(guān)聯(lián)，因為即使關(guān)聯(lián)，計劃人員也沒能力關(guān)聯(lián);但在庫存優(yōu)化軟件看來，這些積木是有關(guān)系的(這沒錯)，就把那一塊塊單獨(dú)積木的棱角修修圓，讓更好地套到一起來。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對于大量的產(chǎn)品，計劃員和軟件系統(tǒng)的想法不一樣，如果要采取軟件的建議，那意味著要調(diào)整的太多了，無異于推倒重來，顯然不現(xiàn)實(shí)。

　　計劃員往往是憑經(jīng)驗，從判斷開始，由判斷結(jié)束;庫存優(yōu)化軟件是憑數(shù)據(jù)，由數(shù)據(jù)開始，由數(shù)據(jù)結(jié)束。這兩種方法是兩個極端，用哪一種來代替另一種都行不通。理想的方法是從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束：綜合系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和計劃員的職業(yè)判斷。有些庫存優(yōu)化軟件考慮到這點(diǎn)，把計劃人員的判斷輸入到系統(tǒng)里。比如有一堆庫存是出于“政治原因”建的——客戶因為短缺，告到工程師的老總那里，供應(yīng)鏈只好花錢消災(zāi)，放上一堆庫存，雖然沒什么用，但你還不能拿掉。這OK，我們可以告訴軟件系統(tǒng)，優(yōu)化庫存計劃時，把這些庫存排除在外。但是，小批量、多品種的行業(yè)高度復(fù)雜，有大量的情況一直處于變動狀態(tài)，難以固化在信息系統(tǒng)里，不得不依賴人工來決策。這是個大挑戰(zhàn)，讓我們舉例來說明。

　　在大型工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域，有些昂貴的零部件壞掉后，要修復(fù)再用，否則成本太高。剛開始，備的料都是新零件，客戶的零件壞了，就給他個新零件，把老零件拿來修理;慢慢地，在維修渠道里的老零件越來越多，“維修池”足夠大了，就不再需要備新零件了，所有的庫存水位都替換成修復(fù)件。這個時候，需求歷史也要“清洗”，把原來對新零件的需求歷史轉(zhuǎn)到修復(fù)件上，計劃軟件才能正常運(yùn)作，給出合理的庫存建議來。但這是個非常漫長的過程，動輒需要幾年才能完成;在此期間，需要人工來判斷，究竟需要備多少新零件、多少修復(fù)件，不斷動態(tài)調(diào)整庫存水平。計劃軟件很難對這類庫存優(yōu)化。

　　這類看上去是個例，其實(shí)很普遍，比如設(shè)計變更帶來的零件交替，也有類似的問題。為了降低成本，供應(yīng)商在不斷推出新的零件，替代那些成本高、效果差的老零件。而新老代替的過程需要人工介入，比如先替代哪些客戶，后替代那些客戶，需要考慮到客戶的接受度和供應(yīng)鏈的能力，計劃軟件難以有效來優(yōu)化。

　　細(xì)究一個工業(yè)品的庫存體系，你會發(fā)現(xiàn)，凡是那些昂貴的產(chǎn)品，總是有這樣那樣的變化，要么是質(zhì)量原因，要么是成本原因，一直處于變化狀態(tài)。你說拋開這些產(chǎn)品的話，優(yōu)化其余的，但其余的也沒多少，至少從金額上來說沒多少了。

　　說了這么多，都是說工業(yè)品環(huán)境錯綜復(fù)雜，基于計劃軟件系統(tǒng)的庫存優(yōu)化很難做到位。但這并不意味著庫存優(yōu)化就不可為。只要做好基本面的工作，你還是可以比你的過去好，比你的競爭對手做得好。要知道，所有的競爭優(yōu)勢都是相對的。

　　比如分析庫存，縱向、橫向比較，不同計劃員之間比較，把最佳實(shí)踐固化成簡單法則，全面推廣，也會產(chǎn)生顯著的效益。前面講過的成本—頻率編碼體系就是這樣的例子：對于那些單價很高、全球需求很低的產(chǎn)品，比如有個A3產(chǎn)品(成本高過5000美金，全球在過去12個月里只有3個月有需求)，當(dāng)時備貨時沒法有效判斷需求，就在全球的15個地方倉庫都備;現(xiàn)在有了相當(dāng)?shù)男枨髿v史了，發(fā)現(xiàn)手頭的庫存大概能支持5年的用量。那好，強(qiáng)制把10個庫存點(diǎn)的庫存計劃水位清零，讓這10個成為多余庫存，大概3年后就可以消耗掉50000美金的庫存。而帶來的服務(wù)水平風(fēng)險呢，其實(shí)非常小。

　　再舉個例子。有個工業(yè)設(shè)備公司做分析，發(fā)現(xiàn)沒有及時發(fā)貨的產(chǎn)品中，有相當(dāng)一部分是非常便宜的產(chǎn)品，比如幾毛錢一只的螺絲釘、螺母、螺帽等。計劃員一般按照平均需求來設(shè)定庫存水位，比如備1個月的量;但客戶下訂單時，因為便宜，有時候會一下子訂幾個月的量，結(jié)果公司手頭就沒有足夠的料給客戶，導(dǎo)致服務(wù)水平指標(biāo)偏低，客戶和銷售都有意見。那好，這個公司就回顧所有客戶過去24個月的需求，把所有訂單的第一高剔除(這有可能是異常值)，確保庫存水位不低于第二高的訂單量。整個分析做完，全球增加了幾十萬美金的庫存，對于一個有過億美金庫存的公司來說，這點(diǎn)投資相當(dāng)有限，但整體有貨率提高了幾個點(diǎn)。

　　調(diào)整完了，有些計劃員就跳了起來：這螺絲釘我以前備5個，你怎么給我調(diào)到100個呢?在他看來，這95個的增長是個大數(shù)字，但轉(zhuǎn)化成金額呢，也就幾塊錢。而他不知道的是，在地球的另一個角落，有客戶一次訂了100個。當(dāng)然他可能會爭辯，那不是我的客戶，我的客戶一次要100個的概率有多高呢?答案是當(dāng)然不高，但并不是不可能：對于這么低值的產(chǎn)品，即使這么小的風(fēng)險，我們也不愿意承擔(dān)，而且不應(yīng)該承擔(dān)。

　　在貴的產(chǎn)品上不夠冒險，在便宜的產(chǎn)品上不夠保守，可以說是計劃人員的天性。比如對那些高值慢動的產(chǎn)品，本來可以少備或不備，承擔(dān)一些風(fēng)險來降低庫存，但鮮有例外，計劃員的做法是每樣都備1個，至少客戶怪罪下來我有的說。再比如幾分錢一個的螺絲釘，雖然金額沒多少，很多計劃人員還是不愿拔高庫存水位，因為人天生對大數(shù)字敏感(比如備了100個，那可是個大數(shù)字)。庫存優(yōu)化是跟人性打交道：平衡人性的弱點(diǎn)，用數(shù)據(jù)分析的理性來平衡計劃人員的情感。所以，軟件數(shù)據(jù)作為支持就非常重要，數(shù)據(jù)也要系統(tǒng)分析，人分析避免不了感性判斷。

　　從某種程度上講，庫存優(yōu)化也是系統(tǒng)與組織之間的博弈：不管計劃軟件建議怎么做，計劃人員總是有各種理由，繼續(xù)按自己的老一套來。企業(yè)大了，計劃人員的水平良莠不齊，很多人的水平顯然不如軟件系統(tǒng)，雖然軟件系統(tǒng)并不是完美的。但是，系統(tǒng)很少能斗得過組織——系統(tǒng)是死的，人是活的，那些計劃人員總是有足夠多的理由或借口，置軟件系統(tǒng)的建議于不顧，如果你要挑戰(zhàn)他們的話。試想想，那箭是他們射出的，不管射到哪里，他們總可以圍繞箭頭畫上圓圈，說那就是靶心。系統(tǒng)總是不完美的，會有異常，而國人的傳統(tǒng)呢，就是拋開系統(tǒng)另搞一套，而不是不斷微調(diào)、優(yōu)化系統(tǒng)，最后系統(tǒng)往往是無疾而終。

　　很多企業(yè)采取分散的組織，把計劃分散到基層，是用組織措施來彌補(bǔ)信息系統(tǒng)的短板——企業(yè)原來沒有好的計劃系統(tǒng)，就不得不依賴人的經(jīng)驗;哪些人有經(jīng)驗?zāi)?自然是基層離客戶近的人，比如客服、物流、運(yùn)營什么的。其實(shí)，這些人中的大多數(shù)不懂計劃，也沒時間鉆研或者不愿學(xué)習(xí)、改變，就只能在經(jīng)驗主義的路上走到黑，靠拍腦袋做計劃。當(dāng)企業(yè)上了計劃系統(tǒng)后，這些人其實(shí)就成了計劃系統(tǒng)的最大絆腳石。

　　管理者一般站在系統(tǒng)一邊，但永遠(yuǎn)沒有足夠的精力來說服這些計劃人員。那一種解決方案呢，就是把庫存計劃的權(quán)限集中，讓最優(yōu)秀的那幾個計劃員來負(fù)責(zé)。專業(yè)能力高了，人少了，組織和系統(tǒng)就更容易磨合，建立計劃人員與計劃系統(tǒng)的契合，推動庫存優(yōu)化。