供應(yīng)鏈管理的一個(gè)核心目標(biāo)是降低成本。質(zhì)量、交期、服務(wù)等固然重要，但如果成本目標(biāo)失控，其他目標(biāo)的價(jià)值就大打折扣。所以，不管是我的書，還是培訓(xùn)，核心都是降本增效，不過不是單純的談判降價(jià)——你知道，我很少提及談判降價(jià)，而是在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)尋求更好的、更全面的解決方案。總結(jié)起來，這就是供應(yīng)鏈降本的三個(gè)臺(tái)階：談判降價(jià)、流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化。

　　文/劉寶紅

　　談判降價(jià)最容易，但影響的產(chǎn)品成本最小，大致能影響產(chǎn)品成本的10%左右;流程優(yōu)化，不管是生產(chǎn)流程還是交易流程，都比較困難，能影響到產(chǎn)品成本的20%左右;設(shè)計(jì)優(yōu)化最困難，不管是價(jià)值工程，還是價(jià)值分析，都需要營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈的跨職能協(xié)作，但影響最大——70%左右的成本由設(shè)計(jì)階段決定。我們的挑戰(zhàn)呢，就是推動(dòng)跨職能協(xié)作，向更高的降本臺(tái)階邁進(jìn)。

　　第一個(gè)臺(tái)階：通過談判來降低價(jià)格

　　相對(duì)而言，這是我們最為熟悉的、最拿手的(并不意味著做地好)，也是最被過度使用的。價(jià)格談判能影響產(chǎn)品成本的多少?供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分、詢價(jià)、招標(biāo)操作規(guī)范的情況下，你得到的最好報(bào)價(jià)就代表市場(chǎng)價(jià)格。在此基礎(chǔ)上的談判降價(jià)，不管用什么詞匯掩飾，其實(shí)都在做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲，大概只能影響產(chǎn)品成本的10%左右——供應(yīng)商的正常利潤(rùn)也就幾個(gè)點(diǎn)到10%上下，而價(jià)格談判做到極致，就是讓供應(yīng)商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒法持久。所以，價(jià)格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。

　　在那些管理粗放的企業(yè)，供應(yīng)商也有暴利的可能。例如在有些急速發(fā)展的新興企業(yè)，采購(gòu)體系不完善，保供一直是首要任務(wù)，成本壓力相對(duì)不大，通過價(jià)格談判來“掃浮財(cái)”，一次性降本還是會(huì)挺可觀的。還有一些企業(yè)的供應(yīng)商眾多，采購(gòu)額異常分散，通過簡(jiǎn)單的供應(yīng)商整合，集中采購(gòu)額，也可一次性獲取顯著的降價(jià)。但對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，一輪又一輪的價(jià)格談判后，這類“掃浮財(cái)”的潛力基本挖盡，你得到的八成已經(jīng)是最好的價(jià)格。

　　更進(jìn)一步講，雖說談判降價(jià)能影響10%左右的產(chǎn)品成本，最后你真正能拿到手的并沒那么多：通貨膨脹，總有一些會(huì)以各種方式轉(zhuǎn)移給采購(gòu)方;“天下熙熙，皆為利來”，供應(yīng)商總得保持一定的正常利潤(rùn)。采購(gòu)可以淘汰一些供應(yīng)商，增加其余供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本;或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購(gòu)一張嘴，估計(jì)每年能降兩三個(gè)點(diǎn)就很不錯(cuò)了(一次性的大幅度整合供應(yīng)商帶來的降價(jià)不算，北美的經(jīng)驗(yàn)值是9%)。在很多公司，采購(gòu)降本的主要方式還是價(jià)格談判，年度降本指標(biāo)也就三幾個(gè)百分點(diǎn)，因?yàn)槎嗔舜_實(shí)降不下來。

　　談判降價(jià)到了窮途末路，采購(gòu)降本必須改換方式。更多的降本潛力呢，得從別的地方挖，這就是供應(yīng)鏈降本的第二、第三臺(tái)階。

　　第二個(gè)臺(tái)階：流程改進(jìn)

　　即通過精益生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，通過電子商務(wù)來降低交易成本。對(duì)于供應(yīng)商的生產(chǎn)流程改進(jìn)，一方面是縮短生產(chǎn)時(shí)間，從而降低人工和設(shè)備成本;另一方面是控制或消除變動(dòng)因素，以提高良率，減少浪費(fèi)。精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)榷际歉纳粕a(chǎn)流程的利器。但總體來說，它們的成果沒有想象的大，想必很多實(shí)施過這些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司為精益而精益的形式主義外，就是因?yàn)樯a(chǎn)流程只占整個(gè)交貨周期的20%左右，而80%的時(shí)間是花在走流程、做審批、準(zhǔn)備文檔等不增加價(jià)值的事情上，即交易流程上。與生產(chǎn)流程相比，交易流程涉及范圍更廣，要從根本上改進(jìn)也不容易，不過可以借助電子商務(wù)來提高效率。

　　在整個(gè)交易過程中，大多任務(wù)都是圍繞請(qǐng)購(gòu)單、采購(gòu)單和交貨單來進(jìn)行。這些任務(wù)大多都能夠自動(dòng)化，由系統(tǒng)來做。但在IT應(yīng)用水平較低的公司，這些事還主要是手工做，就成了公司和供應(yīng)商的資源黑洞。采購(gòu)方如此，供應(yīng)商自然不會(huì)例外——凡是采購(gòu)手工做的，供應(yīng)商八成都得手工來應(yīng)對(duì)。隨著國(guó)內(nèi)人工成本的節(jié)節(jié)攀升，這些交易成本越來越不容忽視。此外，從采購(gòu)方到供應(yīng)商，團(tuán)隊(duì)的大多精力都花在這些低附加值、可以由信息系統(tǒng)來做的雜事上面，用在管理需求、理順關(guān)系等高附加值任務(wù)上的時(shí)間就少了，機(jī)會(huì)成本也很高，導(dǎo)致更高的庫(kù)存、更多的加急趕工和更多的浪費(fèi)。“羊毛出在羊身上”，這些成本最終都會(huì)體現(xiàn)在供應(yīng)商的價(jià)格中。

　　如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產(chǎn)、實(shí)施電子商務(wù)則需要更多的跨職能協(xié)作：沒有質(zhì)量工程師、設(shè)計(jì)人員的支持，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程改進(jìn)就不現(xiàn)實(shí);離開了IT部門和財(cái)務(wù)部門，電子商務(wù)也無從談起。所以，要跨上降本的第二個(gè)臺(tái)階，采購(gòu)人員需要具備更高的領(lǐng)導(dǎo)能力，以驅(qū)動(dòng)跨部門協(xié)作。就降本潛力而言，該階段大致影響產(chǎn)品成本的20%。

　　第三個(gè)臺(tái)階：設(shè)計(jì)優(yōu)化(價(jià)值工程/價(jià)值分析)

　　這也是降本的最大潛力所在，因?yàn)楫a(chǎn)品成本的百分之七八十取決于設(shè)計(jì)，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范、公差精度等決定了產(chǎn)品的成本。通過優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的降本尤其重要。因?yàn)榇祟惞?yīng)商出于技術(shù)或規(guī)模優(yōu)勢(shì)，談判降價(jià)難度很高，只能更多地從優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本。

　　產(chǎn)品成本取決于設(shè)計(jì)優(yōu)化。設(shè)計(jì)優(yōu)化了，材料選型合理，可制造性好，產(chǎn)品的成本自然就低。那為什么設(shè)計(jì)不優(yōu)化?一件事做不好，只有兩個(gè)原因，要么是沒意愿做好，要么是沒能力做好。

　　先說意愿。設(shè)計(jì)不優(yōu)化，導(dǎo)致成本做不低，可制造性差，質(zhì)量不穩(wěn)定，是不是符合設(shè)計(jì)人員的訴求?當(dāng)然不。我是工科背景，相信讀者中很多也是工程師背景。我們?cè)诖髮W(xué)里讀書時(shí)，每個(gè)教授都教給我們，不但要設(shè)計(jì)個(gè)好產(chǎn)品，而且成本要低。不管是什么工程師，成本意識(shí)深藏其意識(shí)深處，就如狗生來是要咬狼的一樣。所以，你不能簡(jiǎn)單地說設(shè)計(jì)人員不愿意優(yōu)化設(shè)計(jì)。

　　但我們的確見過設(shè)計(jì)人員不愿過多考慮成本的問題。比如把鋁皮機(jī)箱的連續(xù)焊接改為點(diǎn)焊(熟悉鋁材加工的讀者都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現(xiàn)次品，使用點(diǎn)焊可以提高產(chǎn)品的良率)。這是好點(diǎn)子，但是設(shè)計(jì)人員并不一定同意，因?yàn)橛绊憴C(jī)箱的美觀。成本控制固然很重要，但設(shè)計(jì)完成后，那主要就成了采購(gòu)的任務(wù)。出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和部門利益，技術(shù)人員往往不愿優(yōu)化設(shè)計(jì)，便成了設(shè)計(jì)優(yōu)化降本難以實(shí)施的根本原因之一。

　　那該怎么辦?你或許說采購(gòu)得與設(shè)計(jì)搞好關(guān)系。沒錯(cuò)，所有的商業(yè)活動(dòng)都是人與人的關(guān)系，不管是公司內(nèi)還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協(xié)作，人情的力量是有限的，任何事情靠關(guān)系都沒法持久。作為采購(gòu)經(jīng)理，你跟一些骨干設(shè)計(jì)人員關(guān)系不錯(cuò)，他們幫你優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問題，因?yàn)樗麄兊闹饕蝿?wù)不是降本;他們還有別的更重要的任務(wù)，例如開發(fā)新產(chǎn)品、解決客戶的質(zhì)量問題等。

　　這問題還得從績(jī)效考核上來解決：如果工程師的績(jī)效目標(biāo)是新產(chǎn)品的開發(fā)速度，成本不是主要的考核目標(biāo)，他們自然會(huì)犧牲成本來保證開發(fā)速度和產(chǎn)品質(zhì)量。這點(diǎn)可以通過績(jī)效考核來解決：給研發(fā)人員成本指標(biāo)，比如新產(chǎn)品的目標(biāo)成本，量產(chǎn)產(chǎn)品的年度降價(jià)等。

　　比如有個(gè)公司，以前研發(fā)沒有年度降本指標(biāo)，經(jīng)常是采購(gòu)拿著供應(yīng)商的好點(diǎn)子，找研發(fā)來優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，研發(fā)說，這點(diǎn)子很好，省5分錢也很重要，但我有更重要的事要做(比如新產(chǎn)品上市等)。后來采購(gòu)的老總換了，上來的是董事長(zhǎng)以前的秘書，能夠更影響董事長(zhǎng)。他說，百分之七八十的產(chǎn)品成本是由設(shè)計(jì)決定的，那讓他們背50%的年度降本指標(biāo)不為過吧?這不，工程師就開始經(jīng)常敲采購(gòu)的門，問供應(yīng)商有沒有設(shè)計(jì)優(yōu)化的好點(diǎn)子。

　　質(zhì)量部門也同理。有降本指標(biāo)前，供應(yīng)商要優(yōu)化生產(chǎn)工藝，質(zhì)量的第一反應(yīng)就是不批準(zhǔn)，因?yàn)楦淖円馕吨L(fēng)險(xiǎn)——質(zhì)量以采購(gòu)的“婆婆”身份出現(xiàn);當(dāng)質(zhì)量也背了降本指標(biāo)，比如年度降本總額的20%歸質(zhì)量，質(zhì)量得通過推動(dòng)供應(yīng)商的工藝優(yōu)化來降本，于是質(zhì)量就變成了采購(gòu)的幫手，更加積極地尋求供應(yīng)商的工藝優(yōu)化方案。你知道，績(jī)效考核決定人的行為。企業(yè)大了，組織行為的改變離不開績(jī)效考核。

　　我們?cè)倩貋?，假定工程師愿意?yōu)化設(shè)計(jì)，不管是本性還是績(jī)效驅(qū)動(dòng)，他們有沒有能力來優(yōu)化?答案往往是沒有。讓我們看看產(chǎn)品設(shè)計(jì)是如何優(yōu)化的：

　　工程師畫好了圖紙，確定了規(guī)范(產(chǎn)品設(shè)計(jì))，就隔墻扔給采購(gòu)，讓供應(yīng)商打樣;供應(yīng)商就開始做工藝設(shè)計(jì)，打樣時(shí)給設(shè)計(jì)人員反饋，說我們可以生產(chǎn)(當(dāng)然啦，我們是供應(yīng)商，只有你設(shè)計(jì)不出來的，沒有我做不出來的)，但其中有一種原材料，硬度很高，加工難度大，良率低速度慢成本高。同時(shí)，供應(yīng)商建議道，你們的同行(其實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)用另一種材料，相對(duì)軟多了，好加工，良率高交期短成本低，你們?yōu)槭裁床挥媚?這就是工藝的反饋。

　　設(shè)計(jì)人員得到這樣的反饋后說，這么好的點(diǎn)子，我怎么就不知道呢?設(shè)計(jì)人員當(dāng)然不知道，也不能怪他們，因?yàn)樗麄冋鞂?duì)著計(jì)算機(jī)畫圖。他們有多少時(shí)間跟供應(yīng)商一樣，生活在生產(chǎn)線上?沒多少。他們懂的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不懂工藝設(shè)計(jì)——那是供應(yīng)商的特長(zhǎng)。特別是資歷較淺的工程師，學(xué)校里剛出來沒幾年，當(dāng)然不能期望他們懂多少生產(chǎn)工藝。等多年媳婦熬成婆，試錯(cuò)N多次，解決了N多個(gè)質(zhì)量、工藝、良率問題后，工程師終于既懂產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又懂工藝設(shè)計(jì)后，卻發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)不做具體的設(shè)計(jì)了——他成了經(jīng)理，到了管理層。也就是說，產(chǎn)品設(shè)計(jì)大多是由低于平均水平的那一半人做的——任何時(shí)候，總有一半的人是低于你的平均水平的。這放在任何職能都一樣。

　　看得出，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)是個(gè)交互優(yōu)化的過程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)離不開工藝設(shè)計(jì)的優(yōu)化。但是這個(gè)交互優(yōu)化往往并不能發(fā)生，有兩個(gè)原因：

　　其一，采購(gòu)沒有技術(shù)力量，沒法有效對(duì)接研發(fā)與供應(yīng)商。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)都是技術(shù)活，或者說，研發(fā)和供應(yīng)商講的都是技術(shù)語(yǔ)言，而大多企業(yè)的采購(gòu)是個(gè)文科性職能，主要對(duì)付商務(wù)問題，沒有技術(shù)能力，沒法有效對(duì)接研發(fā)與供應(yīng)商，做好他們的橋梁。解決方案呢，就是設(shè)立供應(yīng)商工程師的職位，這個(gè)職位既熟悉基本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又熟悉基本的制造工藝，是采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的重要組成。這點(diǎn)在后面還會(huì)詳細(xì)談到。

　　其二，多點(diǎn)尋源導(dǎo)致供應(yīng)商不愿意幫助優(yōu)化設(shè)計(jì)。在管理粗放的企業(yè)，我們習(xí)慣性地多點(diǎn)尋源，同一個(gè)料號(hào)分給兩個(gè)、三個(gè)甚至更多的供應(yīng)商做，以取得更好的價(jià)格、降低供應(yīng)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)(這些都值得商榷，在本書的第二部分還會(huì)詳細(xì)探討)。多點(diǎn)尋源下，優(yōu)秀的供應(yīng)商就不愿意幫助優(yōu)化設(shè)計(jì)——優(yōu)秀供應(yīng)商之所有優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄円从懈玫墓に?，要么有?dú)到的技術(shù)，他們?cè)覆辉赴堰@些分享給采購(gòu)方，設(shè)計(jì)到圖紙、規(guī)范中，第二周他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都學(xué)會(huì)了?當(dāng)然不愿意。這也是為什么優(yōu)秀供應(yīng)商不愿意我們?nèi)タ此麄兊纳a(chǎn)線。成本設(shè)計(jì)不下來，就成了采購(gòu)問題：他們得砍下來。采購(gòu)光靠一張嘴，能砍多少呢?就只好導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，通過“競(jìng)爭(zhēng)”來壓價(jià)。結(jié)果是供應(yīng)商的忠誠(chéng)度更低，后續(xù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)優(yōu)化就更做不好。這就走上惡性循環(huán)。

　　設(shè)計(jì)優(yōu)化如此，設(shè)計(jì)選型也是。供應(yīng)鏈經(jīng)常抱怨，比如說有那么多可選的螺絲釘，為什么工程師偏偏選了成本高、尋源難的那個(gè)?你不能簡(jiǎn)單地拿工程師沒意愿做說事：那樣做也不符合工程師的利益訴求。如果不是意愿，一定就是能力問題，看看研發(fā)人員如何設(shè)計(jì)選型知道了。就拿最簡(jiǎn)單的電容、電阻來說，工程師選型，就找一個(gè)產(chǎn)品目錄，要么是上次供應(yīng)商訪問時(shí)給他的，要么是網(wǎng)上找到的，在那上面找個(gè)最合適，最便宜的。他會(huì)不會(huì)把那35個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄都找出來，選擇最合適、最便宜的?當(dāng)然不會(huì)，因?yàn)樗透静恢滥?5個(gè)供應(yīng)商都是誰(shuí)——設(shè)計(jì)人員可以說是個(gè)個(gè)都跟電容、電阻、螺絲釘、雙面膠、單面膠、紙箱子等打交道，結(jié)果誰(shuí)也不是相應(yīng)領(lǐng)域的專家。那專家是誰(shuí)呢?采購(gòu)和供應(yīng)鏈，因?yàn)槲覀冇袑Ｈ素?fù)責(zé)相應(yīng)的品類，整天跟供應(yīng)商打交道，對(duì)供方市場(chǎng)最熟悉。

　　再比如說電子元器件，有的工程師熟悉日韓系列，因?yàn)樗恢痹谟?有的熟悉歐洲廠商，因?yàn)樗睦蠔|家一直用歐系的;有的熟悉北美廠商，也是同樣的原因。誰(shuí)熟悉所有的供應(yīng)商?采購(gòu)和供應(yīng)鏈。我們有專人跟日韓和歐美廠商打交道，最熟悉哪個(gè)供應(yīng)商做得好，哪個(gè)供應(yīng)商做得差，哪個(gè)的性價(jià)比最優(yōu)。這就是說，采購(gòu)和供應(yīng)鏈得早期介入設(shè)計(jì)選型，彌補(bǔ)設(shè)計(jì)人員的能力不足。

　　跟采購(gòu)的早期介入相關(guān)的，是供應(yīng)商的早期介入：在他們的領(lǐng)域，供應(yīng)商比我們更在行。這就如你要辦活動(dòng)，訂酒席，酒店會(huì)問你預(yù)算是多少，然后根據(jù)你的預(yù)算給你建議菜單，有魚有蝦有肉，天上飛的地上跑的，葷素搭配合理。如果讓你自己訂的話，往往花錢更多，而菜品的搭配反倒更不合理。那作為采購(gòu)呢，我們的任務(wù)不光光是做招投標(biāo)，或者價(jià)格談判——并不是說這些不重要，而是采購(gòu)有更重要的事，那就是整合供應(yīng)商的能力，彌補(bǔ)設(shè)計(jì)人員的能力不足，把成本設(shè)計(jì)下來。

　　為什么要長(zhǎng)篇累牘地講這些呢?我去過很多企業(yè)，接觸過很多供應(yīng)鏈人員，采購(gòu)與供應(yīng)鏈習(xí)慣性地以受害者的身份出現(xiàn)，成為設(shè)計(jì)不優(yōu)化、選型不合理的受害者。但是不要忘了，一個(gè)人做傻事，可能是一個(gè)意愿問題;一群人都做傻事，后面必定有能力問題——設(shè)計(jì)不優(yōu)化，選型不合理，在很多企業(yè)都是普遍問題，我們得正視后面的能力短板。而這能力短板呢，需要兄弟職能去彌補(bǔ)。這就是跨職能協(xié)作。也就是說，供應(yīng)鏈?zhǔn)窃O(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)選型的能力的一部分。采購(gòu)與供應(yīng)鏈光抱怨研發(fā)人員傻不解決問題;幫助他們解決問題解決問題——供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q方案的一部分。

供應(yīng)鏈的降本三臺(tái)階