市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)剛開(kāi)始的時(shí)候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測(cè)，及時(shí)納入新信息，修正預(yù)測(cè)。一個(gè)需求預(yù)測(cè)，從產(chǎn)生到采購(gòu)、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的。對(duì)于預(yù)測(cè)，我有三個(gè)簡(jiǎn)單法則，本文做了簡(jiǎn)單的總結(jié)。

　　文/劉寶紅

　　法則1：所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但有個(gè)預(yù)測(cè)要比沒(méi)有強(qiáng)

　　在客戶訂單落地之前，從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講，只有有了預(yù)測(cè)，MRP才能運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)材料采購(gòu)與生產(chǎn)。預(yù)測(cè)相當(dāng)于宇宙第一推動(dòng)力。沒(méi)有預(yù)測(cè)，生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃就無(wú)從談起，或者說(shuō)至少?zèng)]法系統(tǒng)地做。

　　沒(méi)有預(yù)測(cè)，意味著有很多預(yù)測(cè)：銷售要做預(yù)測(cè)，來(lái)承諾銷售目標(biāo);生產(chǎn)要做預(yù)測(cè)，來(lái)計(jì)劃產(chǎn)能;采購(gòu)要做預(yù)測(cè)，來(lái)跟供應(yīng)商談價(jià)，并驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的產(chǎn)能計(jì)劃。在管理比較精細(xì)的企業(yè)，財(cái)務(wù)還會(huì)做預(yù)測(cè)，確保有足夠的資源來(lái)支持業(yè)務(wù);產(chǎn)品管理也要做預(yù)測(cè)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是小CEO，對(duì)自己產(chǎn)品的盈利負(fù)責(zé)，自然需要基于預(yù)測(cè)來(lái)推算營(yíng)收和成本。

　　每個(gè)職能都在做預(yù)測(cè)，結(jié)果公司里面有四五個(gè)版本的預(yù)測(cè)，而且各不相同;這其中最多只有一個(gè)是正確的預(yù)測(cè)，那意味著其余的都是錯(cuò)的，形成庫(kù)存堆積在供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)。多個(gè)預(yù)測(cè)是個(gè)大問(wèn)題，這就相當(dāng)于被亂棍打死一樣——死在一根棍子下，當(dāng)然要比死在多根棍子下強(qiáng)。

　　這也是為什么銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)的一個(gè)根本目標(biāo)呢，就是“一個(gè)數(shù)字”，整合跨職能的智慧和經(jīng)驗(yàn)，制定一個(gè)“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)”，然后大家都死在這一個(gè)數(shù)字上。對(duì)于這套方法論，可參考我和趙玲的專著《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，機(jī)械工業(yè)出版社，2018年。

　　這就是說(shuō)，所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但有一個(gè)預(yù)測(cè)比沒(méi)一個(gè)預(yù)測(cè)要強(qiáng)。我們的挑戰(zhàn)呢，由于新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的不確定性很高，銷售為保證預(yù)測(cè)的可靠性，遲遲不肯“在沙子里插個(gè)棍子”，給出個(gè)預(yù)測(cè)來(lái)，這事就拖著。一旦預(yù)測(cè)變得相當(dāng)可靠，甚至變成了客戶訂單，錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給生產(chǎn)和采購(gòu)的時(shí)間所剩無(wú)幾。

　　要打破這種僵局，除了給銷售部門的責(zé)任機(jī)制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)承擔(dān)精心計(jì)算過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，盡早設(shè)定預(yù)測(cè)。在這里，采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)不單是預(yù)測(cè)的接受者，而且也是預(yù)測(cè)的貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測(cè)帶來(lái)的庫(kù)存、產(chǎn)能投資風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)預(yù)測(cè)都是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，這就注定預(yù)測(cè)不只是銷售的事，因?yàn)殇N售熟悉機(jī)會(huì)，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)。

　　這里特別強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)菓土P性。所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的。只要內(nèi)部客戶做了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，配以最佳職業(yè)判斷，“從數(shù)據(jù)開(kāi)始，由判斷結(jié)束”，做出的預(yù)測(cè)即便錯(cuò)了也不可懲罰性地“秋后算賬”。要知道，營(yíng)銷當(dāng)然懂得早給預(yù)測(cè)的重要性。那為什么不給呢?一個(gè)原因就是怕生產(chǎn)和采購(gòu)懲罰性的“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應(yīng)鏈前端(營(yíng)銷)和后端(生產(chǎn)、采購(gòu))的反饋機(jī)制;但是，秋后算賬要分清楚情況：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，是因?yàn)槭袌?chǎng)和客戶本身難以預(yù)見(jiàn)，還是因?yàn)殇N售陪客戶喝酒，隨意給了個(gè)數(shù)字?如果是前者的話，要寬容，這對(duì)促進(jìn)跨職能協(xié)作很重要。

　　法則2：預(yù)測(cè)需要多職能參與，每個(gè)部門都得各盡其責(zé)

　　法則1說(shuō)到，預(yù)測(cè)是個(gè)跨職能行為，意味著采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入，在預(yù)測(cè)過(guò)程中做自己的貢獻(xiàn)。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR(協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨)。采購(gòu)或許要問(wèn)，這產(chǎn)品的預(yù)測(cè)歸銷售和計(jì)劃管，跟我們做采購(gòu)的有什么關(guān)系?

　　采購(gòu)的介入，主要是從供應(yīng)的角度判斷、量化庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，供營(yíng)銷和計(jì)劃參考。比如產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，我們可以適當(dāng)拔高預(yù)測(cè)，降低短缺風(fēng)險(xiǎn)，如有過(guò)剩，供應(yīng)商還可以通過(guò)別的方式來(lái)消化庫(kù)存。相反，如果這個(gè)產(chǎn)品是供應(yīng)商為我們定制的，那么，我們就得更加謹(jǐn)慎，寧缺毋濫。要知道，一個(gè)好的預(yù)測(cè)其實(shí)是個(gè)區(qū)間，從一個(gè)極端(短缺風(fēng)險(xiǎn))到另一個(gè)極端(過(guò)剩風(fēng)險(xiǎn))，有很多選擇。銷售和計(jì)劃不熟悉供應(yīng)，沒(méi)有足夠的信息決定最佳的預(yù)測(cè)。采購(gòu)熟悉供方市場(chǎng)，可以彌補(bǔ)供應(yīng)鏈前端的信息不足。

　　另外，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶和行業(yè)，對(duì)市場(chǎng)變化有獨(dú)到的認(rèn)知，幫助企業(yè)盡早調(diào)整預(yù)測(cè)。例如從別的客戶處，供應(yīng)商能感知市場(chǎng)在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是過(guò)剩。例如在2016年的元器件短缺前，很多供應(yīng)商早就感受到了，而主機(jī)廠則沒(méi)有。原因很簡(jiǎn)單：供應(yīng)商在采買元器件，主機(jī)廠越來(lái)越少介入。這個(gè)信息，如果及早反映到主機(jī)廠的話，主機(jī)廠可以適當(dāng)增加安全庫(kù)存、增加采購(gòu)提前期等，以便積極應(yīng)對(duì)。而這類信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購(gòu)。

　　需要說(shuō)明的是，多職能參與預(yù)測(cè)，并不意味著沒(méi)有單一責(zé)任人。在很多公司，預(yù)測(cè)的責(zé)任機(jī)制不很明確(或許這部分解釋了這些公司為什么運(yùn)營(yíng)地不夠理想)。這種情況下，最簡(jiǎn)單的就是責(zé)任倒逼：采購(gòu)/生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)向計(jì)劃部門要預(yù)測(cè)，計(jì)劃部門就成為直接責(zé)任人;計(jì)劃向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測(cè)，產(chǎn)品或銷售就成了直接責(zé)任人，依次類推。這是針對(duì)新產(chǎn)品。對(duì)于老產(chǎn)品，因?yàn)橛辛诵枨髿v史，計(jì)劃部門一般可以根據(jù)銷售歷史，輔以一定的判斷，制定出需求預(yù)測(cè)，而不是向銷售要預(yù)測(cè)。

　　要避免的是計(jì)劃說(shuō)銷售沒(méi)有預(yù)測(cè)，所以啥也做不了，拖著，出了問(wèn)題就往銷售推;銷售就怪市場(chǎng)、怪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶，但誰(shuí)能把市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么樣，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法，對(duì)不起我們拿的一份工資。銷售看不起運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。解決方案呢，就是上段講的責(zé)任倒逼，每個(gè)環(huán)節(jié)都打板子，這樣才能讓他們有足夠的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)做“壞人”，給上一環(huán)壓力。

　　法則3：預(yù)測(cè)不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測(cè)，逐漸逼近

　　預(yù)測(cè)剛開(kāi)始的時(shí)候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測(cè)，及時(shí)納入新信息，修正預(yù)測(cè)。一個(gè)需求預(yù)測(cè)，從產(chǎn)生到采購(gòu)、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的。不正常的是沒(méi)有循環(huán)預(yù)測(cè)機(jī)制，及時(shí)來(lái)修正預(yù)測(cè)。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn)，對(duì)預(yù)測(cè)的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時(shí)候采購(gòu)的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了，呆料、積壓就不可避免了。缺乏循環(huán)預(yù)測(cè)機(jī)制，沒(méi)有逐次“微變”的過(guò)程，一變就是巨變，供應(yīng)鏈很難一下子消化，就成了問(wèn)題，要么是短缺，要么是積壓，都帶來(lái)成本。

　　計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)的人經(jīng)常訴苦，說(shuō)需求計(jì)劃在最后一分鐘變化了，害苦了他們。我從來(lái)不相信這變動(dòng)就是最后一分鐘發(fā)生的。相反，這一定是個(gè)過(guò)程，在某個(gè)時(shí)段，銷售人員一定會(huì)有點(diǎn)概念，比如變動(dòng)會(huì)有多大，什么時(shí)候變動(dòng)等。他們不愿意主動(dòng)說(shuō)，因?yàn)橛兴麄兊念檻];計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)的人主動(dòng)問(wèn)了沒(méi)有?我管理全球計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，我的第一個(gè)問(wèn)題就是做銷售的沒(méi)說(shuō)，那我們做計(jì)劃問(wèn)沒(méi)問(wèn)?他沒(méi)主動(dòng)說(shuō)，打他的板子;你沒(méi)主動(dòng)問(wèn)，同樣罪在不赦。

　　這要求前端的銷售與后端的運(yùn)營(yíng)(主要是計(jì)劃)頻繁溝通，互通有無(wú)。定期的銷售與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)會(huì)是一種方式。問(wèn)題是，在有些公司，這種溝通會(huì)議要不成了追料會(huì)，要不成了互相揭短的“批斗會(huì)”，沒(méi)有多少時(shí)間花在需求預(yù)測(cè)上，這一對(duì)未來(lái)影響最大的因素。有些管理粗放的企業(yè)呢，干脆就很少開(kāi)。比如有個(gè)公司壓了很多庫(kù)存，都是產(chǎn)銷不平衡造成的。問(wèn)有沒(méi)有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，說(shuō)有。問(wèn):多久開(kāi)一次，說(shuō):今年已經(jīng)開(kāi)過(guò)一次了。好樣的，今年都小半年了，你就開(kāi)了一次?相反，另一個(gè)在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯(cuò)，定期的銷售與生產(chǎn)、物料的協(xié)調(diào)會(huì)雷打不動(dòng)。銷售帶來(lái)銷售預(yù)測(cè)，生產(chǎn)帶來(lái)各地的成品、半成品庫(kù)存信息，采購(gòu)帶來(lái)在途庫(kù)存，大家三頭一湊，就能很好地修正預(yù)測(cè)。