管理供應(yīng)商不是積極地淘汰供應(yīng)商。積極淘汰是“下策攻城”，資源的無(wú)底洞，風(fēng)險(xiǎn)最大，投資回報(bào)最低。一旦資源陷入積極淘汰供應(yīng)商中，就沒(méi)有足夠的資源來(lái)支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果新產(chǎn)品落入以后要淘汰的供應(yīng)商，于是就陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的惡性循環(huán)中。

　　也不是消極地淘汰供應(yīng)商，此類供應(yīng)商一般數(shù)量眾多，其中有些是“爛泥扶不上墻”，如果要積極管理的話，需要很多資源。那就“小車不倒使勁推”，把它們交給時(shí)間來(lái)處理，維持現(xiàn)狀，隨著老產(chǎn)品的下市，這些供應(yīng)商自然就被淘汰了。

　　有些人說(shuō)，那就是優(yōu)選供應(yīng)商啦。這類供應(yīng)商是需要投入資源來(lái)管理，原因是企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是他們?cè)谧?。如果管理不善，一旦撂挑子了，影響就很大。但這種管理呢，不是說(shuō)每天早晨9點(diǎn)半了，打電話給他們的老總，問(wèn)生產(chǎn)線上那150名員工都簽到了沒(méi)有。優(yōu)選供應(yīng)商就如沙和尚，或者說(shuō)那些老黃牛員工，干活賣力，靠得住，你要做的就是告訴他目標(biāo)，定期跟進(jìn)。比如說(shuō)以前我管理鈑金件供應(yīng)商的時(shí)候，每周一看上一周、上四周、上個(gè)季度的按時(shí)交貨率，一旦低于目標(biāo)95%，一個(gè)電話就打過(guò)去，探究為什么低，供應(yīng)商在采取什么措施來(lái)改進(jìn)。

　　也就是說(shuō)，平常情況下，你得留神優(yōu)選供應(yīng)商的所作所為，但不用太多介入其日常運(yùn)作，過(guò)度管理。為什么要這么說(shuō)呢？因?yàn)閮?yōu)選供應(yīng)商“服管”，有些人就經(jīng)常指手畫腳，發(fā)號(hào)施令瞎指揮，結(jié)果給供應(yīng)商制造了很多額外成本。要記住，優(yōu)選供應(yīng)商的那些事兒雖然看上去人人都會(huì)做，但作為采購(gòu)方的你不會(huì)，尤其是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員（正因?yàn)闆](méi)經(jīng)驗(yàn)，所以企業(yè)就給他們比較好管的優(yōu)選供應(yīng)商來(lái)練兵）。我們得尊重供應(yīng)商的專業(yè)性，信任但要確認(rèn)，緊盯結(jié)果，試著了解過(guò)程，通過(guò)結(jié)果來(lái)管控過(guò)程，往往是更明智的選擇。

　　更有甚者，因?yàn)閮?yōu)選供應(yīng)商好欺負(fù)，很多人就使勁欺負(fù)它們，把生意從供應(yīng)商A移到供應(yīng)商B，便宜5分錢；再?gòu)墓?yīng)商B移到供應(yīng)商C，便宜3分錢？生意就那么點(diǎn)，池塘就那么大，里面的王八一大堆，導(dǎo)入的競(jìng)爭(zhēng)太多太激烈，水?dāng)嚨锰欤瑳](méi)有一個(gè)王八能夠生存，還把自己做成了小客戶。

　　結(jié)果呢，即便好欺負(fù)的優(yōu)選供應(yīng)商，也不把你的生意當(dāng)回事兒，優(yōu)選供應(yīng)商的績(jī)效也難保。于是就陷入被兩只棍子痛擊的局面：一根棍子來(lái)自“有能力，但也有脾氣”的戰(zhàn)略供應(yīng)商，尚且值得同情；另一根棍子來(lái)自“沒(méi)脾氣，也沒(méi)能力”的優(yōu)選供應(yīng)商，卻是自作孽，不可活了。我到一家企業(yè)去，他們連數(shù)據(jù)線的紙盒子都缺貨，采購(gòu)逼著質(zhì)量人員開(kāi)發(fā)第二供貨源，你就知道采購(gòu)做得有多好了。

　　資格未定的供應(yīng)商需要投入資源管理，因?yàn)樗麄円催€沒(méi)有證明自己，有風(fēng)險(xiǎn)；要么需要重新證明，有風(fēng)險(xiǎn)。前者是新供應(yīng)商，就像剛招的新員工，要多花時(shí)間培訓(xùn)、幫助，開(kāi)個(gè)好頭，讓早日走上正軌；后者是老供應(yīng)商，由于暫時(shí)績(jī)效問(wèn)題，處于“留校察看”的狀態(tài)，拉一把就上、推一把就下。這些老供應(yīng)商熟悉公司的系統(tǒng)、流程和政策，對(duì)公司有很多價(jià)值，能挽救的話，往往比尋找新供應(yīng)商要好，因?yàn)樾鹿?yīng)商的磨合成本挺高。

　　不過(guò)對(duì)于成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，資格未定的供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該有限（不然的話，那表明整體供應(yīng)商管理有大問(wèn)題）。所以，雖然管理強(qiáng)度很高，但花在資格未定供應(yīng)商身上的整體資源比較有限。那大部分資源花到哪里去？戰(zhàn)略供應(yīng)商。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)商要么擁有關(guān)鍵技術(shù)，要么擁有戰(zhàn)略資源，要么規(guī)模很大，議價(jià)能力強(qiáng)，注定在合作上不會(huì)一帆風(fēng)順，需要投入大量資源來(lái)維護(hù)商務(wù)關(guān)系。這類供應(yīng)商往往走在技術(shù)的最前沿，技術(shù)難度高，尚未經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，質(zhì)量問(wèn)題注定多，采購(gòu)方需要投入資源幫助改善——那些問(wèn)題中，相當(dāng)一部分源自我們的設(shè)計(jì)和規(guī)范要求，必要的時(shí)候要“松綁”，比如優(yōu)化設(shè)計(jì)，調(diào)整我們的規(guī)范要求等。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)商一般能力強(qiáng)，脾氣大。作為采購(gòu)方，你很難通過(guò)轉(zhuǎn)移問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題；你得跟戰(zhàn)略供應(yīng)商協(xié)作，一起解決問(wèn)題。這也是為什么需要很多資源投入。戰(zhàn)略供應(yīng)商之所以是戰(zhàn)略供應(yīng)商，因?yàn)楣倦x了它們沒(méi)法生存。那對(duì)待它們的方法、策略就自然與其它供應(yīng)商不同。這就是差異化管理。

　　采購(gòu)的不成熟呢，就是一刀切，給所有的供應(yīng)商穿同樣的鞋。常見(jiàn)的誤區(qū)是，很多企業(yè)因?yàn)閼?zhàn)略供應(yīng)商“不服管”，你說(shuō)了，它也不聽(tīng)，就對(duì)它們聽(tīng)之任之，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的管理；要么不加區(qū)別地對(duì)待，跟管理一般供應(yīng)商一樣來(lái)對(duì)待戰(zhàn)略供應(yīng)商。

　　你在優(yōu)選供應(yīng)商身上能得到的東西，不一定能從戰(zhàn)略供應(yīng)商身上得到。比如優(yōu)選供應(yīng)商給你的是年度降價(jià)，戰(zhàn)略供應(yīng)商給你的是差異化優(yōu)勢(shì)。我并不是說(shuō)你不跟戰(zhàn)略供應(yīng)商談價(jià)錢，但要區(qū)別對(duì)待，有所取舍。有些采購(gòu)經(jīng)理人心理上不愿意承認(rèn)這點(diǎn)，從根子上造就了很多供應(yīng)商管理的悲劇。