對(duì)于長(zhǎng)周期物料，我們之所以專門探討其需求預(yù)測(cè)，是因?yàn)樗鼈儗?duì)供應(yīng)鏈的影響最為深遠(yuǎn)。對(duì)于供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，一個(gè)行業(yè)之所以難以對(duì)付，關(guān)鍵就在于那些長(zhǎng)周期物料，比如芯片，比如顯示屏，比如定制化程度高的關(guān)鍵零部件。原文摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行》。

　　文/劉寶紅

　　長(zhǎng)周期物料難以預(yù)測(cè)，難以執(zhí)行，給我們帶來(lái)那么多的挑戰(zhàn)，以至于人們對(duì)長(zhǎng)周期物料談虎色變，甚至對(duì)長(zhǎng)周期物料恨之入骨。其實(shí)，一個(gè)行業(yè)的門檻，主要也是由這些長(zhǎng)周期物料決定的：在技術(shù)上它們提供了差異化優(yōu)勢(shì)，在管理上它們把管理落后的企業(yè)排除在外。如果沒(méi)有那些長(zhǎng)周期物料，我們的日子只能更差：沒(méi)有長(zhǎng)周期物料，往往意味著入行門檻很低，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，你經(jīng)受的便是紅海中的煎熬。餐飲行業(yè)就是典型的例子。越是有差異化優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，比如大型設(shè)備、多品種小批量行業(yè)，長(zhǎng)周期物料越多。越是大批量行業(yè)，長(zhǎng)周期物料的比例越小，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也越難以持久。

　　通過(guò)“供應(yīng)鏈管理專欄”微信公眾號(hào)，我們調(diào)查了不同行業(yè)、不同公司的，了解他們是如何預(yù)測(cè)長(zhǎng)周期物料的。有幾十個(gè)供應(yīng)鏈專業(yè)人士分享各自企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，以及他們的應(yīng)對(duì)方案，在這里做個(gè)簡(jiǎn)單的匯總、分析，供大家參考。出于保密的目的，大多參與調(diào)研者不愿意留下公司、姓名、職位等信息，那我們這里就以匿名的方式來(lái)匯總。

　　對(duì)于長(zhǎng)周期物料的預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單也是最直觀的方式就是建立成品預(yù)測(cè)后，通過(guò)運(yùn)行MRP，打開BOM，自動(dòng)生成物料層面的需求預(yù)測(cè)。比如在我們的問(wèn)卷調(diào)查中，有個(gè)讀者說(shuō)，他們的銷售部門每月更新成品需求預(yù)測(cè)，成品通過(guò)BOM拉動(dòng)材料預(yù)測(cè)。如果出現(xiàn)超過(guò)預(yù)測(cè)的情況，就要和供應(yīng)商協(xié)商壓縮周期。采購(gòu)會(huì)根據(jù)具體情況建立一定的安全庫(kù)存。

　　但問(wèn)題是，在很多情況下，成品層面的預(yù)測(cè)很難確定，定制化程度越高、供應(yīng)鏈周期越長(zhǎng)，情況就越是如此。皮之不存，毛將焉附。所以，常見(jiàn)的替代方案呢，就是在長(zhǎng)周期物料層面獨(dú)立做需求計(jì)劃，這也是我們這里要探討的。

　　一位智能手機(jī)制造商的計(jì)劃人員說(shuō)，他們的長(zhǎng)周期物料是通過(guò)銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)輸出，計(jì)劃委員會(huì)審核后做出來(lái)的。而典型的S&OP呢，則是由計(jì)劃主導(dǎo)，協(xié)同銷售、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等職能。這是比較正式的做法。在管理粗放的企業(yè)，有的說(shuō)由銷售負(fù)責(zé)，根據(jù)銷售產(chǎn)品一年內(nèi)的預(yù)測(cè)需求，結(jié)合歷史消耗記錄制定，每月更新一次。還有的由物控、生產(chǎn)計(jì)劃、計(jì)劃+銷售+采購(gòu)一起討論等。

　　有的企業(yè)是由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。比如有個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)周期物料主要集中在電子元器件上，因全球指定品牌和廠家，受國(guó)際市場(chǎng)需求和廠家產(chǎn)能影響，很多采購(gòu)周期長(zhǎng)達(dá)4-5月不等。預(yù)測(cè)主要來(lái)自上層產(chǎn)品的需求，一般由上層產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理(負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的研發(fā)、上市和維護(hù)等)負(fù)責(zé)提供。有的企業(yè)是市場(chǎng)和計(jì)劃共同決定(當(dāng)然，我們的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，如果“共同”負(fù)責(zé)，那就是沒(méi)人負(fù)責(zé))。還有個(gè)企業(yè)是由計(jì)劃和采購(gòu)部門共同給出長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，同時(shí)讓供應(yīng)商也適量備庫(kù)存。還有個(gè)企業(yè)專門設(shè)立一個(gè)部門，叫CPMC，集中管理長(zhǎng)周期物料，基本每周都在和銷售回顧預(yù)測(cè)。

　　但不管是哪個(gè)部門做，企業(yè)都意識(shí)到長(zhǎng)周期物料的重要性，所以由最優(yōu)秀的員工來(lái)做。比如有個(gè)企業(yè)是由計(jì)劃科長(zhǎng)來(lái)做，每個(gè)月滾動(dòng)更新一次。有個(gè)企業(yè)由計(jì)劃部牽頭，與銷售、研發(fā)計(jì)提決策，貴重物料要求總經(jīng)理參與，每月更新，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)大時(shí)每周更新。在一般的企業(yè)，此類物料的計(jì)劃一般歸最有經(jīng)驗(yàn)、最資深的一兩個(gè)計(jì)劃員負(fù)責(zé)，要說(shuō)壓力，是這幾個(gè)人在擔(dān)負(fù)著物料方面的最大壓力，不管是計(jì)劃、執(zhí)行，還是短缺、過(guò)剩。

　　一位職業(yè)人說(shuō)得好，長(zhǎng)周期物料的預(yù)測(cè)關(guān)鍵是端到端的思維，即貫通客戶端與供應(yīng)端，再回到客戶端，并不斷修正。這是產(chǎn)銷協(xié)同能力的絕對(duì)體現(xiàn)，或者說(shuō)是制造型企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平的一個(gè)標(biāo)志。一般來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)周期物料是滾動(dòng)預(yù)測(cè)，無(wú)論是借助IT系統(tǒng)還是Excel表單。在實(shí)踐中，他發(fā)現(xiàn)很多滾動(dòng)計(jì)劃的人容易糾結(jié)，該填出12周或8周的只填上3、4周，其余格子都空著，理由是前端沒(méi)有給客戶訂單預(yù)測(cè)，ERP算不出來(lái)，他們也不敢隨便填。那時(shí)他會(huì)規(guī)定給計(jì)劃人員不許空格，要么填0要么填上其它數(shù)字，空格就是不作為。這是在解決“所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但有一個(gè)預(yù)測(cè)比沒(méi)有預(yù)測(cè)要好”，驅(qū)使供應(yīng)鏈人員盡責(zé)地去獲取與分析預(yù)測(cè)。

　　還有一位職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)，長(zhǎng)周期物料是產(chǎn)銷協(xié)同“痛點(diǎn)”。在他看來(lái)，首先要明確長(zhǎng)周期物料對(duì)應(yīng)的成品，是MTS還是MTO模式。在按庫(kù)存生產(chǎn)(MTS)下，成品庫(kù)存可以作為緩沖，應(yīng)對(duì)長(zhǎng)周期物料的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。對(duì)于MTS的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，需求相對(duì)穩(wěn)定，長(zhǎng)周期物料的預(yù)測(cè)也相對(duì)較連續(xù)，供應(yīng)渠道的不同階段都有庫(kù)存，可以通過(guò)趕工加急等方式，更快驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈響應(yīng)來(lái)彌補(bǔ)預(yù)測(cè)的不足。

　　對(duì)于按訂單生產(chǎn)(MTO)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)周期物料就更難對(duì)付。在這位職業(yè)經(jīng)理人看來(lái)，有兩類方案可供考量。其一，對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行KPI考核，以提高預(yù)測(cè)質(zhì)量，但這也只是一定程度上的改善。其二，把長(zhǎng)周期層層剝開，在成品、半成品等環(huán)節(jié)建一定的柔性庫(kù)存，推拉結(jié)合，優(yōu)化組合庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本，以便在訂單大幅波動(dòng)后，仍能快速拉動(dòng)響應(yīng)。

　　這位職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，推拉結(jié)合的決策很難。一是涉及到供應(yīng)鏈利益和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)——鏈主企業(yè)習(xí)慣于利益最大化上游，風(fēng)險(xiǎn)最大化下游，不愿承擔(dān)推拉結(jié)合處半成品庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn);二是此類庫(kù)存的建立也要基于預(yù)測(cè)，而這正是我們所欠缺的——這要求對(duì)產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)有清晰的掌控，比如識(shí)別、糾正由于缺料扭曲了的銷量，同時(shí)要熟悉后續(xù)的市場(chǎng)整體走勢(shì)、份額規(guī)劃、可能的促銷政策、季節(jié)因素、產(chǎn)品的技術(shù)切換等。最關(guān)鍵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要理解柔性和快速響應(yīng)的代價(jià)，那就是相應(yīng)的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于長(zhǎng)周期物料的預(yù)測(cè)，作為采購(gòu)方，有所作為比無(wú)所作為要重要。就如一位職業(yè)經(jīng)理人所說(shuō)，放手不管，由供應(yīng)商做自己搗鼓預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度只能更差，因?yàn)楣?yīng)商更加遠(yuǎn)離需求。到頭來(lái)難以保證供應(yīng)，雙方關(guān)系破裂的可能性大。 相反，作為采購(gòu)方，你得有所作為，制定需求預(yù)測(cè)，與供應(yīng)商溝通、協(xié)作。比如采購(gòu)方盡其所能，給供應(yīng)商提供26周+3個(gè)月的預(yù)測(cè)，其中前13周目標(biāo)是80%的準(zhǔn)確度，13周到26周是80%到150%的準(zhǔn)確度，3個(gè)月的數(shù)據(jù)則多為拍腦殼的，僅供參考。每個(gè)月結(jié)束后，對(duì)比前13周的數(shù)據(jù)差異，達(dá)成內(nèi)部一致意見(jiàn)，調(diào)整預(yù)測(cè)，并和供應(yīng)商溝通。

　　這位經(jīng)理人還強(qiáng)調(diào)，針對(duì)具體的預(yù)測(cè)，要落實(shí)到供應(yīng)商的下級(jí)供應(yīng)商，比如毛坯的原材料、過(guò)程庫(kù)存和成品庫(kù)存等，并和下級(jí)供應(yīng)商的老板溝通，關(guān)鍵是展示未來(lái)以獲得支持。在執(zhí)行層面，每天的訂單交貨是必須逐行落實(shí)，保證在途庫(kù)存按期到達(dá)，提高工單中的物料齊套率。 最后，如果有設(shè)計(jì)變更，一定要非常小心地管理，維護(hù)供應(yīng)商的正當(dāng)利益。

　　總的來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)周期物料集中體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的三道防線思想：(1)所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但有個(gè)預(yù)測(cè)比沒(méi)有預(yù)測(cè)強(qiáng)——長(zhǎng)周期物料必須由預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)，以準(zhǔn)備產(chǎn)能、原材料等，沒(méi)有預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)就自己整出個(gè)預(yù)測(cè)，結(jié)果陷入多重預(yù)測(cè)的困境;(2)需求預(yù)測(cè)錯(cuò)了，設(shè)立安全庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)，包括過(guò)程庫(kù)存;(3)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃的先天不足，需要執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)，比如適當(dāng)集中采購(gòu)額，整合供應(yīng)商把自己做成大客戶，以有效驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商響應(yīng);提前與供應(yīng)商商定取消訂單的條件(比如提前13周可免費(fèi)取消，提前8周支付x%的價(jià)錢，提前4周支付有y%的價(jià)錢等)。

　　一個(gè)很關(guān)鍵的因素，在這次的問(wèn)卷調(diào)查中沒(méi)有被提及，就是標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、通用化設(shè)計(jì)，控制多樣化設(shè)計(jì)，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，降低長(zhǎng)周期物料的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，以便更好地建立推拉結(jié)合點(diǎn)，把庫(kù)存往需求點(diǎn)推。這是從根本上解決問(wèn)題。限于篇幅，這里不予細(xì)談。