為什么按時交貨率是70%？

在美國，某公司對供應(yīng)商的目標(biāo)是95%的按時交貨率，100%在承諾日期五天內(nèi)到齊。絕大部分供應(yīng)商都能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，但就有幾個供應(yīng)商，按時交付一直在70%左右徘徊。為什么不達(dá)標(biāo)？套用托爾斯泰的話：不幸的人家各有不幸。但這些不幸后面，多多少少都會看到采購方的影子：有時候采購方是直接肇事者，更多時候則是推波助瀾，至少是問題的一部分。

【案例1】死豬不怕開水燙

該公司的慣例，如果供應(yīng)商的按時交貨率低于90%，供應(yīng)商就得做根源分析，并提出改進(jìn)方案。但對供應(yīng)商A來說，這規(guī)定是規(guī)定，從來沒見過任何改進(jìn)措施，按時交貨率一直是70%左右，甚至更低。如果是別的供應(yīng)商，采購總監(jiān)早已暴跳三尺，威脅更換供應(yīng)商了。為什么供應(yīng)商A就特殊呢？

原來兩年前，公司迫使該供應(yīng)商降價25%到30%。過程呢，很簡單。一個剛出校門、毫無經(jīng)驗的供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理接手該供應(yīng)商。新官上任三把火，好像不燒就沒法證明自己的價值：她把該供應(yīng)商的所有產(chǎn)品重新詢價，結(jié)果一家韓國公司的報價低出40%左右。這下，在急于建功的心態(tài)驅(qū)動下，該業(yè)務(wù)經(jīng)理向供應(yīng)商A攤牌：要么降價，要么她就把生意給韓國的公司做。當(dāng)時美國整個行業(yè)非常不景氣，為了生存，供應(yīng)商A被迫降價。

出于無知和貪婪，該業(yè)務(wù)經(jīng)理強(qiáng)行得到25%到30%的降價。但稍有常識的人都知道，一個供應(yīng)商的利潤率有多少個25%可降，還不說美國與韓國的成本根本沒法比。供應(yīng)商A無利可圖，負(fù)擔(dān)不起有資質(zhì)的工人，工程技術(shù)和管理人員就更甭提了。于是質(zhì)量、交貨一日不如一日。因為無利可圖，他們也是死豬不怕開水燙，屢次督促整改也如同耳邊風(fēng)。等公司意識到問題的嚴(yán)重性時，已經(jīng)為時過晚，一個好端端的供應(yīng)商就這么給毀掉了。

表面上看，公司得到降價，一年能省幾十萬美元；但本質(zhì)上，質(zhì)量問題、交貨問題卻讓一幫采購員、工程師疲于奔命，一年的成本有多少，有誰敢去計算？在硅谷，一個工程師的成本一年就動輒一二十萬美元。

買賣雙方的關(guān)系得建立在互惠、互利的基礎(chǔ)上。讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價。作為采購經(jīng)理，也應(yīng)該時刻考慮每項決策的長遠(yuǎn)影響。是的，作為一個采購額幾億、幾十億的大公司，對于一個年銷售額幾百萬的小供應(yīng)商，你總是有足夠的力量來殺價。但殺價到供應(yīng)商虧本經(jīng)營的時候，也是采購經(jīng)理失職的時候。采購經(jīng)理對外代表公司，對內(nèi)代表供應(yīng)商，如何平衡雙方的合理需求，確實(shí)有個度的問題。過猶不及，中庸之道講究平衡，經(jīng)過幾千年的實(shí)踐驗證，還是很有道理。

在供應(yīng)商管理上，不妨假定存在的就是合理的，或者說至少有一定的合理性。供應(yīng)商在有的產(chǎn)品上看似賺了不少，但可能在別的產(chǎn)品上虧本，無非是你不知道或者不愿知道罷了，你不能簡單地把它賺錢的拿去重新招標(biāo)。在市場競爭相對充分、監(jiān)督機(jī)制相對完善的情況下，你得到的八成已經(jīng)是最好的。新官上任時，不要期望能通過談判降價拿到太多。如果你拿到了太多，別高興太早，你八成是制造了更多的問題，因為你嚴(yán)重打破了原有的平衡。

幾年前，一位朋友來硅谷讀MBA，她講了個笑話，說以前她在偉創(chuàng)力做物料經(jīng)理時，供應(yīng)商天不怕、地不怕，就怕?lián)Q了采購經(jīng)理。這倒不是他們跟原來的采購經(jīng)理有貓膩，而是因為采購經(jīng)理新官上任，為了證明自己，幾無例外，都是從砍價開始。幾茬采購經(jīng)理換過后，供應(yīng)商也就什么也沒得賺了。忘了在哪篇小說中看到的：有人問被黑社會控制著的小商販，他們都不喜歡那些街道上的統(tǒng)治者；但問到是否愿意換個黑社會，答案一致是No——原來的雖然壞，但已經(jīng)喂飽了（平衡已經(jīng)建立）；如果換個新的，又得從頭喂起。

【案例2】公司合并一團(tuán)糟

這些年來，由于制造業(yè)轉(zhuǎn)移到低成本區(qū)，美國很多供應(yīng)商開工不足，入不敷出。這在硅谷一帶尤其明顯，因為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的打擊相當(dāng)嚴(yán)重，供應(yīng)商頻頻關(guān)停并轉(zhuǎn)。由此帶來的供應(yīng)績效問題，動輒持續(xù)幾個月甚至更長，直接影響采購方。

某公司的供應(yīng)商B歷來有兩個分部。名義上說是一個公司，實(shí)際運(yùn)作上是兩個公司，自負(fù)盈虧，各有各的信息系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和客戶服務(wù)。為節(jié)省成本，供應(yīng)商B決定合并兩個分部，所有生產(chǎn)設(shè)備都?xì)w并到一個廠區(qū)。合并帶來裁員，裁員就有混亂。熟悉產(chǎn)品、客戶的員工走了，換上的是不熟悉的人。這還不是全部。影響更大的是兩個生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)并不兼容，合并后有些訂單就失去了蹤跡，直到過期后采購方興師問罪才發(fā)現(xiàn)，但已為時過晚。

該供應(yīng)商的按時交貨率一度降到20%左右。采購方費(fèi)盡周折，才提高到70%左右，但系統(tǒng)、公司合并帶來的根本問題還是沒有解決。公司與供應(yīng)商B的高級管理層召開會議，要求對方更高層次的管理人員介入，定期匯報訂單執(zhí)行情況，局面逐步得到鞏固。幾個月后，按時交貨率達(dá)到95%的水平。

相信很多人有類似的經(jīng)歷。供應(yīng)商的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)不可避免，由此帶來的混亂在所難免，特別是變動初期的陣痛。作為采購方，驚慌失措可以理解，尋找備選供應(yīng)商也有必要。但是，是否動用備選方案則值得斟酌。生產(chǎn)、質(zhì)量等內(nèi)部客戶不了解實(shí)情，看到供應(yīng)商績效大幅下滑，第一反應(yīng)就是淘汰該供應(yīng)商。但是，作為職業(yè)采購人，專業(yè)判斷就很重要，要權(quán)衡淘汰與不淘汰的利弊。有些供應(yīng)商的財務(wù)、運(yùn)營基本面都很好，廠址合并是為更有效地服務(wù)客戶；有些供應(yīng)商出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，縮小經(jīng)營規(guī)模是為了度過難關(guān)；有些供應(yīng)商則是病入膏肓，合并設(shè)施是做最后一搏。對采購方而言，每種情況都沒有簡單劃一的應(yīng)對方案。但是，有一點(diǎn)很清楚：作為供應(yīng)商的主要客戶，你的一舉一動都很重要，要么是幫助供應(yīng)商度過難關(guān)，要么是推波助瀾，讓供應(yīng)商萬劫不復(fù)（也讓自己深陷麻煩，至少一段時間）。

從選擇供應(yīng)商的角度而言，要盡量挑選規(guī)模相對大、從業(yè)時間長、財務(wù)更健康的供應(yīng)商。當(dāng)然，有時候由于技術(shù)、工藝等原因，選擇供應(yīng)商的余地小，那就只有積極管理，定期與供應(yīng)商溝通，了解其經(jīng)營狀況。當(dāng)其經(jīng)營不善、瀕臨倒閉或合并的時候，可適當(dāng)增加庫存，以應(yīng)不測。在采購合同中可加上一些條款，例如對于關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，應(yīng)提前三個月或半年通知采購方；如果要破產(chǎn)，定制的模具和紅線圖紙[1]應(yīng)該及時交還采購方，采購方應(yīng)有權(quán)利把這些轉(zhuǎn)給別的供應(yīng)商等。如果涉及到采購方的知識產(chǎn)權(quán)，還可限制供應(yīng)商不得與采購方的競爭對手合并等。

【案例3】不統(tǒng)計就沒法管理

六西格瑪質(zhì)量管理中有一個基本概念，就是：ifyoudon'tmeasure,youdon'tknow;ifyoudon'tknow,youdon'tmanage，大意是說，如果你不統(tǒng)計，你就不知道；如果你不知道，你就沒法管理，簡化之，就是：youdon'tmanageifyoudon'tmeasure（如果你不統(tǒng)計，你就不在管理）。

按時交貨率低的供應(yīng)商，往往是因為沒有人去積極管理。有些供應(yīng)商甚至就根本不知道采購方的期望，因為采購方很少統(tǒng)計供應(yīng)商的績效，并告知供應(yīng)商。其根源，要么是采購方太忙，每天疲于奔命地催貨；要么是采購方缺乏管理的基本概念，不明白“youdon'tmanageifyoudon'tmeasure”的道理。

某公司有一個供應(yīng)商C，地處美國東海岸，按時交貨率一直在70%左右徘徊。新任的采購經(jīng)理決心改變這一現(xiàn)狀?，F(xiàn)場訪問中發(fā)現(xiàn)，該供應(yīng)商的主要客戶在航空業(yè)，節(jié)奏相對慢得多，對按時交貨率的要求也相對較低，或者不像案例公司那樣嚴(yán)格管理按時交貨率。70%對該公司來說絕對不可忍受，但在供應(yīng)商C看來卻是“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。結(jié)果，出于無法忍受供應(yīng)商C的表現(xiàn)，該公司的技術(shù)人員已經(jīng)在大刀闊斧地開發(fā)新供應(yīng)商，而供應(yīng)商C呢還蒙在鼓里，認(rèn)為自己的表現(xiàn)中規(guī)中矩。

一旦發(fā)現(xiàn)認(rèn)識上的差距，供應(yīng)商C就決心向新的標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)，制定的目標(biāo)是100%按時交貨。而在采購方這邊，新任采購經(jīng)理每周都查看該供應(yīng)商的上周、滾動四周、滾動十三周的按時交貨率。一有問題，就與供應(yīng)商溝通。這樣一段時間下來，習(xí)慣成自然，供應(yīng)商C內(nèi)部也養(yǎng)成了按時交貨的習(xí)慣，其交貨率一直在95%以上。采購方就自然沒必要去開發(fā)新的供應(yīng)商了。

這也讓我想起一個同事。該同事管理幾十個機(jī)械加工件供應(yīng)商。他設(shè)計了一個系統(tǒng)，每周向供應(yīng)商發(fā)出上周的按時交貨情況，敦促改進(jìn)。現(xiàn)在很多公司定期通過電子商務(wù)公布供應(yīng)商的交貨、質(zhì)量狀況，但身為職業(yè)采購人，仍需要敦促供應(yīng)商定期查看，與自己的統(tǒng)計對比。目的之一是讓供應(yīng)商知道，采購方在統(tǒng)計、管理這些指標(biāo)，從而能引起他們的注意力。效果也很顯著，案例中的這個公司，采購額接近十億美金，供應(yīng)商的按時交貨率逐年提升，達(dá)到96%了，進(jìn)一步提升到97%，從而大大提高了對最終客戶的按時交貨率。相應(yīng)地，案例公司的整體庫存在下降，資金周轉(zhuǎn)率大幅提升，成為行業(yè)中的佼佼者。

很快做個小結(jié)。上面這三個案例，結(jié)果都很像，但原因不盡相同。采購的任務(wù)不只是討價還價和下訂單，采購更多的是管理供應(yīng)商總體績效。這也要求職業(yè)采購人有更高的資質(zhì)，能夠透過表面看實(shí)質(zhì)。要知道，表面發(fā)燒，其實(shí)是得了炎癥，用在供應(yīng)商績效管理上，不管是質(zhì)量還是交付，再也恰當(dāng)不過了。