增長(zhǎng)至上，企業(yè)普遍陷入“響應(yīng)陷阱”
供應(yīng)鏈的速度和成本是個(gè)兩難問(wèn)題，只能平衡，不能取 舍。而現(xiàn)實(shí)中，眾多企業(yè)則是通過(guò)取舍來(lái)應(yīng)對(duì)，要么犧牲成 本，要么犧牲速度，最后都會(huì)陷入“響應(yīng)陷阱”而難以自拔， 如圖1。
對(duì)于技術(shù)含量較低，營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，普遍響應(yīng)速度 快，但響應(yīng)成本高。在這些企業(yè)里，銷售處于強(qiáng)勢(shì)地位，經(jīng)常 說(shuō)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，我拿個(gè)單子多不容易，你們供應(yīng)鏈就做 不出來(lái)?而對(duì)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，交期太緊，批量太小，定制需求復(fù) 雜，加急趕工做出來(lái)，成本太高，得不償失，做還不如不做。
不過(guò)作為支持職能，供應(yīng)鏈在這些企業(yè)并沒(méi)什么發(fā)言 權(quán)，在一切向客戶看齊的口號(hào)下，不支持銷售可是大罪，那就
只有“死”給銷售看的份：加急趕工做出來(lái)，但成本高昂;建 一堆的庫(kù)存和產(chǎn)能，浪費(fèi)驚人。這都保證了能夠及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng) 需求，保住了營(yíng)收，卻犧牲了利潤(rùn)，掉進(jìn)了響應(yīng)速度快、但響 應(yīng)成本也高的“響應(yīng)陷阱”，生意做了，但增收不增利。
而那些技術(shù)含量較高，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)， 比如那些美日 歐的“貴族”企業(yè)，相比本土企業(yè)，這些“貴族”企業(yè)響應(yīng)速 度慢，相信跟日本供應(yīng)商催過(guò)貨的人會(huì)有同感：你讓他們加急 趕工，或者多雇幾個(gè)人，多買幾臺(tái)設(shè)備，那可不容易。但是， 這些企業(yè)的整體成本雖高，成本變動(dòng)控制卻做得相當(dāng)不錯(cuò)，每 年都賺三個(gè)點(diǎn)、五個(gè)點(diǎn)什么的，十年二十年如一日。
有一次，我到一家中歐合資企業(yè)，跟他們開玩笑說(shuō)，在 成本控制上，千萬(wàn)不要低估你們歐洲合作伙伴，如果我們也 面臨的是他們那樣的高人工成本、高社會(huì)福利和嚴(yán)格的環(huán)保要 求，就如笑話中說(shuō)的員工三分之一的時(shí)間在度假、三分之一的 時(shí)間在準(zhǔn)備度假、三分之一的時(shí)間在從度假中恢復(fù)過(guò)來(lái)，你就 能體會(huì)到，他們的成本控制做得有多么好了。
這些企業(yè)做的是“不見兔子不撒鷹”的買賣：你不給我訂 單，我就不給你建庫(kù)存、建產(chǎn)能;但問(wèn)題是需求一落地，“兔 子”出來(lái)了，本土企業(yè)的“鷹”已經(jīng)在天上飛了——他們?cè)缫呀?好產(chǎn)能、庫(kù)存，把新生意給搶走了。結(jié)果呢，這些“貴族”企 業(yè)保住了利潤(rùn)率，卻犧牲了營(yíng)收，做不到更多的新生意，不增 長(zhǎng)是個(gè)大問(wèn)題，于是陷入了另一個(gè)“響應(yīng)陷阱”。
或許有人會(huì)問(wèn)，這些“貴族”企業(yè)，為什么就這么保守， 難道就不知道做生意嗎?不是的。就拿日本來(lái)說(shuō)，如果讓時(shí)光倒流三十年， 日本企業(yè)就跟今天的本土企業(yè)一樣，一直在買設(shè) 備，建廠房，擴(kuò)產(chǎn)能。但是，在失去的二三十年里，業(yè)務(wù)不增 長(zhǎng)，這些產(chǎn)能、人員、固定資產(chǎn)，就成了日本企業(yè)的心頭病， 花了好多年才消化掉。
這些“貴族”企業(yè)的“保守”，其實(shí)是多年來(lái)吃了很多 虧，受了很多罪，變聰明了的理性選擇。他們很清楚，人不能 一直長(zhǎng)個(gè)兒，企業(yè)也不會(huì)一直增長(zhǎng)。當(dāng)營(yíng)收增長(zhǎng)放緩時(shí)，或者 經(jīng)濟(jì)處于周期性的低谷時(shí)，成本由于慣性還會(huì)繼續(xù)上升，就會(huì) 吞噬僅有的利潤(rùn)，先前為了片面追求業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，做法激進(jìn)的企 業(yè)早都死掉了，或者成了兼并對(duì)象。
本土企業(yè)普遍存在的兩個(gè)誤區(qū)
但在國(guó)內(nèi)，沒(méi)有多少企業(yè)真正理解這些、并系統(tǒng)地做點(diǎn) 什么。在過(guò)去十多年里，我接觸了很多本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們普 遍有兩個(gè)誤區(qū)：其一，對(duì)增速放緩、要過(guò)苦日子的心理準(zhǔn)備不 足;其二，對(duì)高增長(zhǎng)、高成本的運(yùn)營(yíng)模式認(rèn)識(shí)不清。
先說(shuō)增速放緩。我經(jīng)常問(wèn)企業(yè)，生意能不能做完?大家 都說(shuō)做不完。我接著問(wèn)，你去年長(zhǎng)高了幾公分?大家都怪怪地 看著我。人不能無(wú)限長(zhǎng)高，生意也當(dāng)然可以做完——當(dāng)業(yè)務(wù)不 再增長(zhǎng)的時(shí)候，生意就是做完了，也是苦日子開始的時(shí)候。
在國(guó)內(nèi)，經(jīng)濟(jì)一直在快速增長(zhǎng)，收入也是，雖然會(huì)有周 期性的調(diào)整，或者受全球因素影響，但無(wú)非是少增長(zhǎng)一些。當(dāng) 成為成熟經(jīng)濟(jì)體后，增速放緩，就很容易被周期性的經(jīng)濟(jì)調(diào)整 擊穿，企業(yè)營(yíng)收、個(gè)人收入不增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)， 日子就真的難 過(guò)了。讓我分享一些自己的親身經(jīng)歷。
2003年，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，我從商學(xué)院畢業(yè)剛到 硅谷，所在公司一路從5000多人裁員到1900多。2008年金融 危機(jī)后，硅谷裁員風(fēng)潮又起，幸運(yùn)如我者有份工作，但工資降 了，獎(jiǎng)金沒(méi)了，收入下降三四成。2013年，我到歐洲出差， 晚上在阿姆斯特丹吃飯，能坐上百人的餐廳，一晚上就只有兩 桌人(荷蘭還算歐盟經(jīng)濟(jì)好的)。2020年，新冠疫情打擊下 的硅谷，家庭收入銳減，負(fù)擔(dān)不起學(xué)費(fèi)，我女兒所在的高中畢 業(yè)生中，大約八分之一只能上社區(qū)大學(xué)(相當(dāng)于清華附中的孩 子上三本)。
如果沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大面積裁員，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)收入大幅縮 水，就不能說(shuō)是過(guò)過(guò)苦日子。我們動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)，中國(guó)人是過(guò)慣 了苦日子的。這話過(guò)時(shí)了：過(guò)慣苦日子的是別人，最年輕的 也是70后了，而現(xiàn)在做決策的人中，越來(lái)越多的是80后、90后。人的記憶很短，即便吃過(guò)苦，二三十年前的苦日子早已忘 到腦后。還有，由奢入儉難：高增長(zhǎng)結(jié)束后的苦日子，跟以前 單純的苦日子完全不一樣。
長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)繁榮，長(zhǎng)期增長(zhǎng)帶來(lái)的樂(lè)觀，讓我們作為一 個(gè)整體信心爆棚，盲目進(jìn)入太多的新領(lǐng)域，輕率地垂直整合， 投建太多的產(chǎn)能，繼續(xù)沿用大干快干、以做代想的粗放經(jīng)營(yíng)方 式，直接造成高增長(zhǎng)下的高成本，本土企業(yè)的另一大誤區(qū)。且 慢，我們不是低成本國(guó)家嘛，這“高成本”從何說(shuō)起?
我這里說(shuō)的高成本是指絕對(duì)成本，即制造單位產(chǎn)品所需 要的材料、人工和設(shè)備的絕對(duì)量。比如同樣生產(chǎn)一只塑料瓶 子，我們用的材料、用的人工能比日本、北美和歐洲的企業(yè) 少?我們的“低成本”，其實(shí)是人工成本和匯率偏低造成的假 象。隨著人工成本連年攀升，以及人民幣逐年走強(qiáng)，我們?cè)谙?對(duì)成本上的優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失。
【小貼士】在絕對(duì)意義上，我們從來(lái)就不是低 成本國(guó)家
我在硅谷的老上級(jí)寫過(guò)一本書，是關(guān)于通過(guò)談判降價(jià)、 精益生產(chǎn)和價(jià)值工程、價(jià)值分析來(lái)全面控制成本的。有一段時(shí) 間，他有意把這套方法論介紹到國(guó)內(nèi)去，因?yàn)樗L問(wèn)過(guò)一些本 土企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)它們?cè)诔杀究刂粕嫌泻艽鬂摿赏凇?/p>
我告訴他，無(wú)論是技術(shù)還是管理，本土企業(yè)都覺(jué)得跟歐 美企業(yè)的差距挺大;唯獨(dú)這成本控制，本土企業(yè)向來(lái)是自信滿 滿——成本控制做得不好，我們?cè)趺磿?huì)是低成本國(guó)家呢?美國(guó) 人來(lái)教中國(guó)企業(yè)降本，那還不是在關(guān)公面前耍大刀?不信，看 看IBM、埃森哲、科爾尼等全球知名的咨詢公司，在中國(guó)接過(guò) 幾個(gè)成本控制的項(xiàng)目?
其實(shí)低成本是個(gè)誤區(qū)，也可以說(shuō)是這些年來(lái)最大的誤區(qū)之一。
首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。從可比性 的角度講，成本取決于消耗多少人工時(shí)、用掉多少材料、消耗 多少能源和設(shè)備等。你說(shuō)同樣的產(chǎn)品，我們能比歐美、日本的 企業(yè)少用材料、少用人工嗎?我們的“低成本”呢，更多是人 工費(fèi)率低、貨幣匯率偏低、環(huán)境紅利的結(jié)果，而這些都在向不 利于本土企業(yè)的方向發(fā)展。不信，問(wèn)問(wèn)那些勞動(dòng)力密集、出口 導(dǎo)向的企業(yè)就知道了。
人工紅利、匯率差價(jià)就如供應(yīng)鏈里的高庫(kù)存，掩蓋了問(wèn) 題的實(shí)質(zhì)，企業(yè)也就失去了不斷提高生產(chǎn)效率、改善系統(tǒng)和流 程來(lái)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。比如客服流程復(fù)雜、低效，對(duì)很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決方案無(wú)非是多雇幾個(gè)小姑娘，一個(gè)人每月工資也就 幾千塊錢。但這治標(biāo)不治本，雖說(shuō)相對(duì)成本較低，絕對(duì)成本卻 更高了。而歐美企業(yè)呢，他們負(fù)擔(dān)不起這些小姑娘，那就只好 從系統(tǒng)、流程的角度探究問(wèn)題在哪里，通過(guò)自動(dòng)化或者流程改 進(jìn)來(lái)解決問(wèn)題，倒是真正把成本做下去了。
對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，飛速發(fā)展中問(wèn)題多多，很多可歸因 于管理粗放，系統(tǒng)、流程不足，沒(méi)法有效支持業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。多 雇幾個(gè)小姑娘式的解決方案就是“打補(bǔ)丁”，公司越來(lái)越大，“補(bǔ)丁”越打越多，組織、流程也就越來(lái)越復(fù)雜、越低效，公 司的“自重”越來(lái)越大，最終沒(méi)法承受，重則轟然倒地，輕則 陷入“增長(zhǎng)陷阱”，盈利式微或者虧本，甚至走上不歸路。
整體而言，這二三十年來(lái)，我們是高成本下的高增長(zhǎng)， 相對(duì)更容易，因?yàn)橐豢≌诎俪螅芏鄦?wèn)題被高增長(zhǎng)的光環(huán)掩 蓋;高成本下的低增長(zhǎng)難做，因?yàn)樯圆蛔⒁?，成本就?huì)吃掉僅 有的盈利，這半年就算白忙了。對(duì)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，高速增長(zhǎng)的 盛宴正在結(jié)束，我們面臨的將是高成本下的低增長(zhǎng)，或者不增長(zhǎng)。
