供應(yīng)鏈管理：高增長(zhǎng)、高成本的轉(zhuǎn)型出路

       作為一個(gè)企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè) 還是新興企業(yè)，其核心職能可以歸納為 三大塊：設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)好產(chǎn)品，營(yíng)銷賣個(gè)好 價(jià)錢，供應(yīng)鏈以合適的成本和速度生產(chǎn) 出來(lái)、配送出去。這三塊延伸為產(chǎn)品管 理、需求管理和供應(yīng)管理，互為犄角， 構(gòu)成企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“鐵三角”。別的職能 呢， 比如財(cái)務(wù)、人事、IT都是支持這三 個(gè)核心職能的。這三大核心職能一道， 提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率和資本周轉(zhuǎn)率，為股東 盈利——這是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，也是企 業(yè)存在的根本原因。

　　企業(yè)要脫離“增長(zhǎng)陷阱”，就得從 三大核心職能上找出路：要么在產(chǎn)品上 下功夫，通過(guò)設(shè)計(jì)取得產(chǎn)品的差異化優(yōu) 勢(shì);要么把營(yíng)銷做得更好，以獲取更高 的市場(chǎng)份額;要么在供應(yīng)鏈管理上做文 章，在運(yùn)營(yíng)上取得成本差異化優(yōu)勢(shì)。這 三條路，貌似都走得通，其實(shí)未必。

　　產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)

　　我們先看設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的差異化。

　　在一個(gè)漸趨飽和、成熟的市場(chǎng)，產(chǎn) 品會(huì)不可避免地同質(zhì)化。比如電視機(jī)、洗衣機(jī)、電冰箱，這些曾經(jīng)的幾大件，無(wú)一幸免地成了大眾產(chǎn)品，功能雷同，市場(chǎng)飽和，延續(xù)性設(shè)計(jì)創(chuàng)新的邊際貢獻(xiàn)不高，消費(fèi)者對(duì)新增功能敏感度也大為降低，而且很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

　　通過(guò)研發(fā)脫離“增長(zhǎng)陷阱”，就是開(kāi)發(fā)出殺手級(jí)的產(chǎn)品，比如iPhone，制造需求。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，這可遇不可求——大公司創(chuàng)新能力弱，是不可否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。殺手級(jí)的產(chǎn)品不但很少，而且一旦出現(xiàn)，往往是來(lái)自那些外來(lái)的攪局者，讓現(xiàn)有的主要“玩家”統(tǒng)統(tǒng)出局。

　　就拿手機(jī)來(lái)說(shuō)，從模擬信號(hào)向數(shù) 字信號(hào)過(guò)渡時(shí)，諾基亞迅速崛起，取代 了摩托羅拉成為行業(yè)霸主，摩托羅拉從 此一蹶不振;數(shù)字信號(hào)向智能手機(jī)過(guò)渡 時(shí)，從來(lái)沒(méi)做過(guò)手機(jī)的蘋果橫空出世， 不光讓諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信都成 了歷史，而且?guī)缀蹴槺闾蕴藗鹘y(tǒng)的音 樂(lè)、出版、攝影等多個(gè)行業(yè)。

　　再比如說(shuō)新能源車，做得好的幾 乎都是新入局者。特斯拉的市值超過(guò) 8000億美元，成為世界上最值錢的汽 車制造商，超過(guò)后面10名車廠的市值 總和，注定讓美國(guó)、歐洲和日本的那些 燃油車巨頭們沒(méi)有好果子吃。小鵬，蔚 來(lái)，理想在成為電動(dòng)車的新寵之前，都 跟汽車沒(méi)啥關(guān)系。

　　即便是殺手級(jí)的產(chǎn)品，最終也難 逃被模仿和彎道超越的命運(yùn)。比如蘋果 的iPhone是個(gè)顛覆性的創(chuàng)新，

　　而三星呢，高端產(chǎn) 品有蘋果、華為競(jìng)爭(zhēng)， 中低端產(chǎn)品有Oppo、 Vivo和小米，兩面受 敵，產(chǎn)品創(chuàng)新帶來(lái)的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在逐漸喪失。

　　所以，我們不能指 望開(kāi)發(fā)“殺手”級(jí)的產(chǎn) 品，來(lái)救公司于水火之 中。大公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 流程相對(duì)完善，但重重 官僚機(jī)制下，結(jié)果只能 是平均水平，或者略高 于平均水平的產(chǎn)品。平 庸產(chǎn)品越多，產(chǎn)品的復(fù) 雜度就越大，規(guī)模效益 就越低，單位成本也就越高，也就讓公司在“增長(zhǎng)陷阱”里陷 得更深，就如曾經(jīng)的摩托羅拉。

　　手機(jī)從模擬信號(hào)過(guò)渡到數(shù)字信號(hào) 時(shí)，作為模擬信號(hào)時(shí)代的霸主，摩托羅 拉理所當(dāng)然地落后了，短短幾年時(shí)間， 諾基亞捷足先登，攻城略地，成了數(shù)字 信號(hào)時(shí)代的霸主。摩托羅拉反應(yīng)遲緩， 倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，無(wú)序、匆忙推出一系列新手 機(jī)，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品的復(fù)雜度大增，是 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2到4倍;產(chǎn)品平臺(tái)眾多， 3倍于實(shí)際需求;手機(jī)型號(hào)有65種之 多，3到4倍于實(shí)際需求;眾多的獨(dú)特 零部件，2倍于實(shí)際需求。復(fù)雜度這么 高，成本自然做不低，速度自然做不 快，摩托羅拉很快成了歷史(引自The Complexity Crisis一書，作者John L Mariotti)。

　　營(yíng)銷策略的選擇

　　市場(chǎng)日趨飽和的情況下，尤其是公 司的份額已經(jīng)挺高時(shí)，要進(jìn)一步增加營(yíng) 收，營(yíng)銷能采取的手段主要有二：要么 打價(jià)格戰(zhàn)，多分一塊“餅”，冒著犧牲盈 利的風(fēng)險(xiǎn);要么進(jìn)入小眾市場(chǎng)，冒著營(yíng) 收有限、但成本更高的風(fēng)險(xiǎn)。兩者都可 能讓公司在“增長(zhǎng)陷阱”里陷得更深。

　　市場(chǎng)份額之爭(zhēng)大家見(jiàn)多了，兩敗俱 傷的例子比比皆是，經(jīng)常是殺敵一萬(wàn)、 自損八千，導(dǎo)致行業(yè)的盈利水平整體下 降。比如在電信設(shè)備市場(chǎng)，華為和中興 前幾年的價(jià)格戰(zhàn)，拼到最后，中興虧不 起了，華為也沒(méi)得到多少好處，最后雙 方都不得不理性退出。

　　中興在海外的擴(kuò)張是另一個(gè)典型 例子。為了擴(kuò)大海外市場(chǎng)份額，中興微 利甚至虧本接下很多海外項(xiàng)目，成為上 市以來(lái)首虧的一大因素。這也給公司的 現(xiàn)金流帶來(lái)很大沖擊，迫使中興不得不 做出戰(zhàn)略調(diào)整，把戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)從市場(chǎng)份 額、盈利和現(xiàn)金流調(diào)整為現(xiàn)金流、盈利 和市場(chǎng)份額。

　　既然在主流市場(chǎng)沒(méi)法進(jìn)一步擴(kuò)張， 營(yíng)銷就開(kāi)始在“邊角料”上下功夫，進(jìn) 入小眾市場(chǎng)。小眾市場(chǎng)的批量小、規(guī)模 效益低、單位成本高。例如某大型設(shè)備 制造商針對(duì)主流應(yīng)用時(shí)，同型號(hào)設(shè)備每 年銷售二三百套;但進(jìn)入小眾市場(chǎng)、針 對(duì)一些獨(dú)特應(yīng)用時(shí)， 一年銷售一二十套 就不錯(cuò)了，很多型號(hào)甚至只有兩三套。

　　小眾之所以為小眾，就是因?yàn)橛歇?dú) 特的需求。比如有些國(guó)家要求用特殊的 材料，以滿足環(huán)保要求;有些國(guó)家早晨 六點(diǎn)前不能施工，因?yàn)閰擦掷锏镍B(niǎo)兒要 睡覺(jué);還有些國(guó)家的安裝現(xiàn)場(chǎng)在高寒地 帶，需要?jiǎng)佑弥鄙龣C(jī)來(lái)吊裝。從產(chǎn)品設(shè) 計(jì)到生產(chǎn)、采購(gòu)、交付和售后服務(wù)，都 面臨復(fù)雜度大增和成本控制難的難題。

　　小眾市場(chǎng)的需求更加碎片化了，但企業(yè)的供應(yīng)鏈往往是 按照相對(duì)大批量的產(chǎn)品設(shè)置，現(xiàn)在要滿足更小的量、更復(fù)雜 的配置、更獨(dú)特的要求，供應(yīng)鏈的靈活度和應(yīng)變能力就倍受 考驗(yàn)，成本壓力更大，這些項(xiàng)目的盈利大打折扣，成了“雞 肋”，食之無(wú)味，棄之可惜。

　　供應(yīng)鏈管理要與研發(fā)、營(yíng)銷兩大內(nèi)部客戶作深 度集成

　　我們最后看供應(yīng)鏈，即通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)降低成本。

　　表面上看，“增長(zhǎng)陷阱”是個(gè)營(yíng)收增長(zhǎng)問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是個(gè) 成本控制問(wèn)題，即在營(yíng)收增長(zhǎng)放緩時(shí)，企業(yè)的成本沒(méi)法成比例 降低。那成本在哪里?成本主要在供應(yīng)鏈的各職能：生產(chǎn)雇最 多的人，采購(gòu)花最多的錢，倉(cāng)庫(kù)里放著最多的貨，還不要說(shuō)那 一座座的廠房、 一臺(tái)臺(tái)的設(shè)備等固定資產(chǎn)。所以，供應(yīng)鏈?zhǔn)浅?本控制的重頭戲，是短期內(nèi)跳出“增長(zhǎng)陷阱”的關(guān)鍵。

　　對(duì)于快速增長(zhǎng)后的企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈往往是三大核心職 能中的最短板。這是由供應(yīng)鏈在公司的地位決定的：在營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，銷售的聲音最大;在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，工程師 說(shuō)了算;但不管怎樣，供應(yīng)鏈都是“老三”?！袄先币馕吨? 什么?“老三”意味著不受重視，得不到足夠的資源投入。

　　作為主導(dǎo)職能，銷售和研發(fā)要錢有錢，要人有人，雖然 還總是覺(jué)得資源不夠;作為“老三”，供應(yīng)鏈得不到重視， 沒(méi)有足夠的資源，就雇不到足夠優(yōu)秀的人，雇不到足夠多的 員工，沒(méi)有錢來(lái)改善流程和信息系統(tǒng)，自己的事情就做不到 位，成了企業(yè)能力的最短板。

　　如果說(shuō)企業(yè)是個(gè)“三條腿”的凳子的話，那研發(fā)、銷售 和供應(yīng)鏈就相當(dāng)于凳子的“三條腿”。作為“老三”，供應(yīng)鏈 不能期望跟另外兩條“腿”完全一樣長(zhǎng)，但也不能短得太多， 否則三條腿的“凳子”就站不穩(wěn)，直接表現(xiàn)呢，就是有些企業(yè) 雖然有很好的產(chǎn)品，也賣了不錯(cuò)的價(jià)錢，但就是不賺錢;或 者說(shuō)賬面上賺了，最后都賺到一堆庫(kù)存和產(chǎn)能里去了。

　　那么，供應(yīng)鏈的短板該如何補(bǔ)齊? 除了投入資源，就是 把供應(yīng)鏈職能本身做大、做強(qiáng)外，還要與研發(fā)、營(yíng)銷兩大內(nèi) 部客戶進(jìn)行深度集成，就如蘋果供應(yīng)鏈所經(jīng)歷的一樣。

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