降庫(kù)存是推動(dòng)意志力極限

從理論上說(shuō)，服務(wù)水平跟庫(kù)存水平正相關(guān)。也就是說(shuō)，要提高服務(wù)水平，就得增加庫(kù)存；要降低庫(kù)存，就得犧牲點(diǎn)服務(wù)水平。這里有個(gè)重要的前提，即庫(kù)存與服務(wù)水平已經(jīng)優(yōu)化，多余的庫(kù)存“水分”已被擠掉，也就是說(shuō)已經(jīng)處于圖1中的B點(diǎn)臨界曲線，在庫(kù)存與服務(wù)水平的“效率邊界”上（EfficiencyFrontier）。

現(xiàn)實(shí)中，達(dá)到臨界狀態(tài)的企業(yè)少之又少。極少的頂尖企業(yè)能同時(shí)優(yōu)化庫(kù)存和服務(wù)水平，做到低庫(kù)存下的高服務(wù)水平（處于圖1中的C點(diǎn)曲線）；做得不錯(cuò)的企業(yè)以高庫(kù)存為代價(jià)，實(shí)現(xiàn)高庫(kù)存下的高服務(wù)水平（處于圖1中的B點(diǎn)曲線）；大多數(shù)的公司則在高庫(kù)存、低服務(wù)水平的泥淖里打滾，庫(kù)存一大堆，有貨率卻一塌糊涂（處于圖1中的A點(diǎn)）。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，用不著犧牲服務(wù)水平，降庫(kù)存就有很多潛力可挖，需要的不是技巧，而是意志力。

圖1供應(yīng)鏈的“效率邊界”

先談一談高庫(kù)存下的高服務(wù)水平。這些企業(yè)以客戶服務(wù)為重，庫(kù)存決策比較保守。他們一般知道該備哪些物料，但不知道該備多少，或者在客戶滿意度為主的績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)下，偏向于備多一點(diǎn)。

在那些供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)卓越的公司，高庫(kù)存、高服務(wù)水平的情況比較普遍。對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，庫(kù)存控制上需要的是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，即自上而下地承擔(dān)些風(fēng)險(xiǎn)，自上而下地加壓，像“海綿里擠水”，不犧牲服務(wù)率的情況下，庫(kù)存還是有降低的余地。需要注意的是，高層一定要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不能只發(fā)指令、定政策。因?yàn)榛鶎咏档粢恍?kù)存，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致料號(hào)層面的短缺，引起內(nèi)外部客戶的不滿，雖然不影響整體客戶服務(wù)水平。

要知道，內(nèi)部客戶對(duì)基層計(jì)劃人員的評(píng)判是基于料號(hào)的：我要的這個(gè)料沒貨，是你們制定計(jì)劃時(shí)沒做到位。如果計(jì)劃人員辯護(hù)說(shuō)，我們的整體目標(biāo)是95%的有貨率，現(xiàn)在我們達(dá)到了97%，八成會(huì)被敲得滿頭是“包”——內(nèi)部客戶看到的都是他沒拿到的料。但同樣的話由管理層，特別是高層講的時(shí)候，效果就不一樣，因?yàn)楣芾韺訉?duì)管理層、高層對(duì)高層，更多的是在整體服務(wù)水平層面對(duì)話。這時(shí)候高層得站出來(lái)說(shuō)話，承擔(dān)后果。否則，基層得不到保護(hù)，沒有安全感，在降低庫(kù)存時(shí)會(huì)陽(yáng)奉陰違，以各種方式敷衍了事。

再說(shuō)一說(shuō)高庫(kù)存下的低服務(wù)率。這些公司的特點(diǎn)是庫(kù)存動(dòng)輒千百萬(wàn)，但要用的料沒有備齊，備的大都是些沒用的。他們不知道什么料該備，也不知道該備多少。從嚴(yán)格意義上講，庫(kù)存計(jì)劃職能在這類公司不存在，備什么料、備多少料，都是銷售、工程師或產(chǎn)品管理決定的，庫(kù)存計(jì)劃員只是“跪受筆錄”。庫(kù)存計(jì)劃是個(gè)技術(shù)活，可以說(shuō)是供應(yīng)鏈管理中最專業(yè)的領(lǐng)域。一幫專門做計(jì)劃的人都不知道怎么備料，工程師和銷售自然也精明不到哪里。于是在這種公司，斷料、短料是家常便飯。銷售和客戶們除了催料加急外，就是逼著計(jì)劃部門放更多的庫(kù)存，制造更多無(wú)用的庫(kù)存，成了惡性循環(huán)。根本原因呢，是因?yàn)閭涫裁戳?、備多少的根本?wèn)題沒解決。而庫(kù)存計(jì)劃部門呢，也就繼續(xù)在夾縫中做仆人。公司也就一遍又一遍地重復(fù)低水平錯(cuò)誤，千百萬(wàn)庫(kù)存就這樣壓了下來(lái)。

庫(kù)存太高，這兩種公司都在降庫(kù)存，但往往越降越糟，非但庫(kù)存沒減，而且每一次降庫(kù)存，新一輪的庫(kù)存就會(huì)膨脹。為什么呢？因?yàn)閾p害了內(nèi)外客戶的利益，影響了客戶信任，結(jié)果只能導(dǎo)致更多的客戶介入。而內(nèi)外客戶介入越多，結(jié)果只能是備越多的沒用的料，庫(kù)存水平越降越高。

具體來(lái)說(shuō)，有兩種情況：

其一，為了很快見成效，這些公司往往從用量大的料開刀。因?yàn)橛昧看?，?kù)存計(jì)劃水位一旦調(diào)低，短期內(nèi)實(shí)際庫(kù)存就會(huì)降下來(lái)。但因?yàn)閮煞N公司的基本功不強(qiáng)，不知道設(shè)立合適的庫(kù)存水平，他們往往降得太低，造成缺貨。正像我們前面說(shuō)到的，缺貨就如打草驚蛇，引起內(nèi)外客戶的強(qiáng)烈反彈，除了以前降下來(lái)的又得補(bǔ)上去外，別的一些沒用的料也得加庫(kù)存。

其二，在以長(zhǎng)尾需求為特點(diǎn)的行業(yè)，很多料用量很低，往往只備1個(gè)。如果不備，一旦用到，庫(kù)存計(jì)劃員們就吃不了兜著走。所以，很少有人敢做“從1到0”的決策，把庫(kù)存計(jì)劃水位調(diào)成0，那就只好做“從2到1”或“從3到2”的決策，降低的是那些用量相對(duì)高的料，造成了與上種情況一樣的后果。

既然有用的不能動(dòng)，沒用的動(dòng)不了，那要該怎么降庫(kù)存呢？這還是得在沒用的料上“下功夫”。在長(zhǎng)尾需求顯著行業(yè)，一個(gè)庫(kù)沒用的料往往在另一個(gè)庫(kù)消費(fèi)不錯(cuò)。在用不著的庫(kù)里拿掉計(jì)劃水位，把庫(kù)存搬到有用的地方，過(guò)段時(shí)間就用掉了，這樣庫(kù)存就下來(lái)了，雖然周期長(zhǎng)一些，但穩(wěn)妥。

這里需要的其實(shí)不是技巧，而是決心，即承擔(dān)心理上的壓力，敢作敢為。當(dāng)你想拿掉某個(gè)料的時(shí)候，內(nèi)外客戶都會(huì)說(shuō)，萬(wàn)一需要而沒料，生產(chǎn)線停下來(lái)，你該怎么辦？不過(guò)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)想想：這料放在倉(cāng)庫(kù)都兩三年沒用了，那下一兩年還要用的概率會(huì)有多高呢？所以，真正的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很小，有的不過(guò)是心理壓力。再退一步想，萬(wàn)一"中了彩票"，客戶要這料，那也沒什么大不了，因?yàn)閹?kù)存系統(tǒng)的目標(biāo)不是100%的服務(wù)水平，缺這種料，缺得對(duì)。知道要備什么料是水平，知道要缺什么料更是水平。

這里有一個(gè)公司決心降庫(kù)存的小故事。某工業(yè)品公司的備件服務(wù)水平一直接近100%，庫(kù)存也很高，屬于典型的高庫(kù)存、高服務(wù)水平。新的計(jì)劃經(jīng)理上任伊始，面臨的最大挑戰(zhàn)就是降庫(kù)存。這個(gè)經(jīng)理深知，降庫(kù)存得從那些用不著的料著手。他就分析全球幾十個(gè)庫(kù)的用量，把那些單價(jià)昂貴、用量奇低的料拎出來(lái)，一刀切，庫(kù)存水位統(tǒng)統(tǒng)設(shè)為零。

這下捅了“馬蜂窩”，各地的內(nèi)部客戶紛紛跳起來(lái)。這位經(jīng)理說(shuō)：“你們想把這些料的水位設(shè)回去，那好，我們一個(gè)一個(gè)地來(lái)重新審批?！眱?nèi)部客戶看著那么長(zhǎng)的一個(gè)清單，挑了些，估計(jì)連10%都沒有。計(jì)劃經(jīng)理也做了讓步，把那些料放回去了，讓內(nèi)部客戶覺得贏了。兩三年過(guò)去了，當(dāng)時(shí)拿掉的料，真正影響客戶的微乎其微，而庫(kù)存卻降掉幾百萬(wàn)。