羅旭德（Peter　　Loescher）謹(jǐn)慎地步行在西門子監(jiān)事會主席克羅默（Gerhard　　Cromme）身后，走向等候多時的各大媒體記者.這是他第一次以集團(tuán)CEO的身份站在鎂光燈下，但亮相卻實在與意氣風(fēng)發(fā)、躊躇滿志難以沾邊，因為記者們的問題幾乎無關(guān)業(yè)績，而是依然纏繞在近幾個月來早已把這家德國百年企業(yè)折騰得筋疲力盡的“商業(yè)丑聞”上. 在今年7月1日正式出任CEO的羅旭德，將會接管的是一家營收剛剛創(chuàng)出公司歷史記錄，但又深陷入丑聞當(dāng)中的公司.作為西門子160年來首位空降公司的CEO，甫一上任就被冠上了“救火員”的名號，壓力與挑戰(zhàn)可以想見. “更換公司高層對西門子重新開始不失為一條正確道路.”盡管不能肯定羅旭德就一定能帶領(lǐng)西門子走向光明，但無論是董事會、員工以及投資者都不得不承認(rèn)，西門子需要一個全新的起點走出困擾已久的黑暗. 硬幣的兩面 盡管，所有人都樂觀地期盼著這會是黎明前的黑暗，然而，羅旭德以及邀請他出任CEO的監(jiān)事會都心知肚明，眼前實在是一個尷尬和齷齪的局面. 這一切糟糕的事情始于2006年9月初，意大利一個地方檢察機構(gòu)首先對西門子公司展開調(diào)查，稱該公司在上世紀(jì)90年代為謀求意大利國有電信公司的訂單，向意郵政部前高官實施巨額賄賂. 隨后，希臘、瑞士、奧地利和德國的檢察機關(guān)也介入對西門子公司設(shè)立境外秘密賬戶從事腐敗交易的調(diào)查.檢方相信，有至少10名西門子現(xiàn)任或前任員工卷入腐敗案，他們通過設(shè)立境外秘密賬戶從事腐敗交易，換取國外電信市場合同，金額大約在2億歐元.直到6個月前，德國警方突擊搜查了西門子30多間辦公室和多位高管私人住宅.這一大規(guī)模行動被視為正式揭開了西門子腐敗案調(diào)查的序幕. 事件的發(fā)展猶如“多米諾骨牌”般引發(fā)了連環(huán)效應(yīng). 此后的調(diào)查工作更是不斷有驚人發(fā)現(xiàn)：西門子已知涉案的海外賄賂可能涉及尼日利亞、印尼、科威特、沙特阿拉伯等多個國家;德國媒體披露西門子的內(nèi)部審計部門管理人員在獲悉奧地利方面的調(diào)查活動后曾試圖采取掩蓋措施，而涉案職員也承認(rèn)，在非洲等地區(qū)通過賄賂謀取訂單的現(xiàn)象“很普遍”. 這時，不僅西門子公司自查中查出過去7年里有高達(dá)4.2億歐元的資金支付存在問題.就連一直對西門子出色業(yè)績贊賞有加的股東代表，也開始批評公司管理層在處理賄賂丑聞上行動遲緩并隱瞞丑聞規(guī)模.賄金丑聞使西門子陷入歷史上最大的危機. 然而，更具有諷刺意味的是，正當(dāng)被稱為西門子教父的監(jiān)事會主席馮必樂、被譽為最富有激情的CEO柯菲德（Klaus　　Kleinfeld）先后在壓力中下臺，西門子的財務(wù)報表卻公布了前所未有的創(chuàng)記錄營收. 的確，撇開“賄賂丑聞”，柯菲德真可以算得上是西門子史上業(yè)績最卓越的CEO，在任CEO的短短兩年間不僅收入利潤高歌猛進(jìn)，還大刀闊斧地重新規(guī)劃了集團(tuán)的業(yè)務(wù)分布.2006年，集團(tuán)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)步增長，運營利潤比2005年提高12個百分點達(dá)到52.56億歐元，2007年更是所有業(yè)務(wù)集團(tuán)都獲得盈利，其中大部分集團(tuán)相比于2006年獲得了更高的利潤額和利潤率.伴隨業(yè)績增長，西門子在紐約證交所上市的股票價格也持續(xù)上揚，從2002年的35美元上漲到2007年4月24日的125美元.部分在股東大會上曾不客氣地要求公司高層“為公司未能保持一種潔凈狀態(tài)而負(fù)責(zé)并下臺”的投資者也不得不由衷欽佩地說：“他們做得非常出色.” 這樣的戲劇性一幕如同硬幣的兩面，喜與悲相伴而來.一面是因為“商業(yè)賄賂”丑聞而引發(fā)的信譽危機，另一面卻是由激進(jìn)改革所帶來的曾經(jīng)輝煌.于是，擺在監(jiān)事會與投資者面前的，實在是一個兩難的抉擇，讓柯菲德離去，誰能繼續(xù)為一系列的改革掌舵?誰又有能力承諾如此的業(yè)績預(yù)期呢? 5月20日，在一個尋常的周日下午，投資人、董事會成員以及掌握監(jiān)事會半數(shù)議席的員工代表一起在慕尼黑的特別會議中作出了決議.會議一致通過了柯菲德的離職申請，并同時委任來自德國默克公司的全球人類衛(wèi)生總裁羅旭德. 難道人們就對創(chuàng)造了如此好業(yè)績的CEO一點都不留戀嗎?或許，對于這家急于重新開始的德國工業(yè)巨頭而言，找一個沒有污點、與丑聞毫無瓜葛的外來者，無疑是無奈中最為明智的選擇. 喘氣的西門子 是的，經(jīng)歷了如此動蕩的西門子實在需要緩緩勁了. 曾經(jīng)有人形容，羅旭德的前任，充滿激情的“改革派”CEO柯菲德在過去兩年里把西門子鞭策得“氣喘吁吁”，如今的丑聞爆發(fā)只是在免疫力低下的軀體上“火上加油”. 事實上，柯菲德從一開始就是以傳統(tǒng)叛逆者的姿態(tài)登上CEO寶座的.他雖然長著一張典型的德國人剛毅五官，卻是一個擁有美國人陽光激情的混合體.2005年一月上任沒多久，柯菲德就為每一個業(yè)務(wù)部門制定了野心勃勃的提升目標(biāo)，從自動化部門的6%到醫(yī)療設(shè)備部門的13%.他要在企業(yè)中推行通用電氣的藍(lán)本，他要讓員工更高效率地對研發(fā)、對顧客作出反應(yīng)，最重要的是，他要讓所有人都必須在他面前拿出業(yè)績. “如果你晚上關(guān)掉手機，他會打你老婆的.”不少部門經(jīng)理都對柯菲德充沛的精力和嚴(yán)苛而高效率的管理風(fēng)格印象深刻，“如果他在郵件中加上了‘請’，那就意味著他希望你馬上完成，不然后果嚴(yán)重.” 在柯菲德的管理哲學(xué)中，拖沓和討價還價都是不被允許的，也正如他為集團(tuán)定下的業(yè)績目標(biāo).盡管目前看來，業(yè)績的達(dá)成似乎已“成功在望”，但推動這架龐大德國馬車快跑的代價也是沉重的. 長久以來，歐洲企業(yè)一直趨向大集團(tuán)發(fā)展，龐大的勞工組織以及歐洲人對于工作時數(shù)的嚴(yán)格控制在很大程度上都制約著企業(yè)成本和生產(chǎn)力的提高.而西門子更是這些大集團(tuán)中的典型代表，每天的運作成本數(shù)以億計.也就是說，如果要實現(xiàn)公司滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，西門子必須“每天都拿到數(shù)億德國馬克的訂單”.因此，這種對訂單大量需求的壓力成為了每一任西門子CEO都不得不面臨的壓力，當(dāng)然也包括不斷追求業(yè)績增長的柯菲德以及前CEO、2005年卸任后任監(jiān)事會主席而又剛剛被迫離職的馮必樂. 事實上，這一系列“賄賂案件”的源頭正是發(fā)生在馮必樂任期內(nèi).當(dāng)時，1999年以前的德國法律對于公司的海外腐敗現(xiàn)象并沒有足夠的打擊力度.比如，公司可以向國外政客或者公務(wù)員支付“咨詢費”或者“傭金”，這些資金不但可以逃脫法律懲罰，而且屬于可減稅范疇.因此，在投標(biāo)中使用“咨詢費”或“傭金”在當(dāng)時幾乎被不少德國企業(yè)看成是一種避稅手段.而且，西門子公司在1989年進(jìn)行的一次大規(guī)模重組賦予了15個下屬部門可以在很大程度上“獨立經(jīng)營”，不經(jīng)總部監(jiān)管即可自主進(jìn)行金融交易.于是，從那時開始，一些西門子下屬部門的少數(shù)管理層便開始“充分利用”這種“經(jīng)營自主”和法律的缺失，在“傭金”和“咨詢費”的掩蓋下通過賄賂謀取合同. 那么，當(dāng)像馮必樂、柯菲德等激進(jìn)追求業(yè)績的CEO們發(fā)出高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績指令時，如何保證獲得訂單便成了下屬部門最想解決的問題.盡管后來德國關(guān)于反腐敗的法律進(jìn)一步嚴(yán)格化，但從目前爆發(fā)的“賄賂系列案”看來，那些頭頂著業(yè)績一把刀的經(jīng)理們依然還是不惜鋌而走險使用更加復(fù)雜的賄賂手段贏取訂單. 如果說，柯菲德就像一臺從不缺乏動力的超強馬達(dá)，那么，他的部下、員工也不得不在馬達(dá)的驅(qū)動下按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)加速，在對業(yè)績的追求和嚴(yán)苛上，柯菲德可以說比一手栽培了他的馮必樂更“大膽”.2005年底，主要面向美國郵政部門生產(chǎn)分類機器的組裝設(shè)備部門由于邊際利潤率僅2%.根據(jù)最新制定的業(yè)績考核措施，柯菲德二話沒說，就把該部門盈利尚佳的部分合并到其他業(yè)務(wù)部，其余部分全盤出售.數(shù)星期內(nèi)，一個年收入曾經(jīng)高達(dá)19億美元的部門就這樣人間蒸發(fā)了. 而且，柯菲德甚至敢于向西門子享有神圣地位的部門開刀.創(chuàng)始人在一個多世紀(jì)前以創(chuàng)新的跨洲電報技術(shù)打下根基的電信部門，也成為了他以14億美元與明基之間的交易品，而且分割后的手機業(yè)務(wù)最后以破產(chǎn)告終.盡管柯菲德一再強調(diào)這是一項有利于集團(tuán)的交易，但是，這一結(jié)局在被出售部門的員工中還是引發(fā)了怨聲載道的抗議. 就這樣，短短兩年間，柯菲德為西門子帶來了不小的改變，但也同時為自己培養(yǎng)了不少反對者.只要羅旭德稍微抽空到西門子的工廠轉(zhuǎn)一下，他都能輕易聽到不少關(guān)于柯菲德的、充滿爭議的評價.支持他的人對其上臺后將西門子成功打造成為一家贏利性的企業(yè)表示歡迎，臭罵他的人則對他一系列的強硬政策感到不滿. 盡管，對于業(yè)績的追求是每一家盈利性企業(yè)的最終目標(biāo)，“賄賂”產(chǎn)生的原因也是多方面的，不可能簡單而粗暴地把根源僅僅歸結(jié)于員工們的業(yè)績壓力，把責(zé)任扣在柯菲德們頭上.但是，作為繼任者的羅旭德，必須在前任們的激進(jìn)管理作風(fēng)和企業(yè)、員工承受力間作出平衡. 無污點起航 畢竟，羅旭德是以一位與“賄賂門”之間毫無瓜葛的外來人員身份出任西門子CEO的，與企業(yè)160年歷史淵源幾乎沒有一絲的關(guān)聯(lián).可以說，這既是他的挑戰(zhàn)更是他的最大優(yōu)勢. 作為一名奧地利人，羅旭德對德國的語言、文化以及商業(yè)慣例并不陌生，這對他在德國處理與西門子員工和工會間的關(guān)系將很有幫助的.而且，他的國際經(jīng)驗，特別是還曾在日本任職的那段經(jīng)歷，對于一家想要在歐洲市場外，特別是如亞洲、中東和拉美等新興市場擴展業(yè)務(wù)的國際型企業(yè)來說，也尤其重要.　　 但是，這些都不足以成為領(lǐng)導(dǎo)一家擁有45000名員工、年營業(yè)收入高達(dá)1070億美元大型跨國企業(yè)的決定要素.或許，羅旭德曾在通用電器的經(jīng)驗，能夠幫助他理解如何來運作跨國性的集團(tuán)公司.也可能，他在維也納獲得的MBA學(xué)位，也多少能讓他更好的銜接柯菲德的美式管理作風(fēng).然而，選擇一位在醫(yī)藥行業(yè)任職，甚至從來沒有當(dāng)過CEO的繼任者，多少還是讓人感到意外. 人們都在注視著、期待著.因為不僅僅是西門子，另外幾家歐洲著名企業(yè)，如空客母公司EAD、戴姆勒、雷諾都不約而同地身陷“商業(yè)賄賂”丑聞.如果說，西門子易帥行動是一次里程碑式的標(biāo)記，那么，對于另外幾家歐洲企業(yè)而言，西門子的成敗就有了標(biāo)桿的意義了.問題的焦點依然是，作為歐洲企業(yè)征戰(zhàn)全球市場的典范，西門子在這次危機后到底能否重新出發(fā)? 悲觀論者認(rèn)為，這樣的信譽危機將終結(jié)過去十年歐洲企業(yè)所取得的成功.但更多樂觀輿論則相信，這樣的一次具有建設(shè)性的反省與清查，能更好地在歐洲企業(yè)中建立起一種廉潔、透明的商業(yè)氛圍，使歐洲企業(yè)的未來發(fā)展迎來一個新的轉(zhuǎn)折點. 那么，羅旭德究竟能為西門子帶來怎么樣的“魔法”呢?要知道，西門子是一家典型的德國企業(yè)，不僅有著勢力強大足以影響政府決策的工會組織，而且，160年歷史的發(fā)展也使這個巨無霸的觸角延伸到了全球市場幾乎所有制造業(yè)領(lǐng)域.因此，有分析師認(rèn)為，其中一個可能性就是遵循投資者愿望對西門子進(jìn)行拆分重組.因為他的老東家通用電氣日前也正準(zhǔn)備把其“掌上明珠”塑料部門以111億美元轉(zhuǎn)手給沙特一個集團(tuán).那么，羅旭德顯然也會以慎重的眼光重新審視被稱為德國“通用電氣”的西門子旗下各大業(yè)務(wù)部.而另外的潛在機會則是，由于目前包括西門子在內(nèi)的眾多德國企業(yè)股票價值都在不同程度上被低估，那么，企業(yè)也極有可能被私人股本基金盯上. 這位新CEO究竟是為投資人謀利益還是會成為員工的代言人，一切的發(fā)展如今定論還為時尚早.唯一可以肯定的是，西門子作為德國企業(yè)風(fēng)暴中的轉(zhuǎn)折焦點，將迎來一次新的洗禮. 正如羅旭德在對外聲明中表示“自己很高興能與妻子、孩子回到熟悉的歐洲生活”一樣，對于他個人而言，這是一個充滿挑戰(zhàn)的新開始.而人們也都期待著西門子能重新尋回昔日風(fēng)光、輝煌的時光.“在滿足投資人、消費者、員工和股東利益的基礎(chǔ)上”運營西門子，對于這位新CEO來說，將是一份微妙而艱辛的工作. 柯菲德激進(jìn)改革的“三宗罪” 任職CEO兩年間，柯菲德在這家有著160年歷史的電氣及電子巨子頭上刮起了一股強勁的美式龍卷風(fēng)，輝煌的業(yè)績不僅沒有贏得掌聲，反而為日后出現(xiàn)的問題埋下了“禍根”.或許，憑借柯菲德的激情與才干，如果他能夠把對人性的了解與經(jīng)濟現(xiàn)實和諧統(tǒng)一，說不定就能在這家傳統(tǒng)德國企業(yè)獲得成功的鑰匙了. 罪狀一：“急進(jìn)”引發(fā)公關(guān)危機 為使核心優(yōu)勢更突出，2005年6月，西門子以支付重金給明基的方式來甩掉持續(xù)虧損的手機部門.但由于過早公布出售意向，導(dǎo)致市場觀望而損害手機品牌形象.明基-西門子最終以破產(chǎn)告終后，原西門子員工更是發(fā)起了大規(guī)模的抗議行動. 罪狀二：“耐心不足”樹敵眾 德國企業(yè)注重集體決策，主要的決策力量包括董事會、監(jiān)事會以及勢力強大的工會組織.而以美式管理風(fēng)格著稱的柯菲德則更講求速度、利潤以及科學(xué)、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)，因此，在制定策略時年輕氣盛的他不免在與傳統(tǒng)勢力的對抗中遭受阻力. 罪狀三：過于嚴(yán)苛不通人性 為了刺激慕尼黑總部的安逸神經(jīng)，柯菲德上任后引入“紅綠燈”計劃的獎懲機制.居于“紅”區(qū)的部門領(lǐng)導(dǎo)必須交出一份效益提升計劃書，并保證在一段時期內(nèi)實現(xiàn)利潤增長，否則不僅職業(yè)前途會有危險，部門也會面臨被撤消的可能。