全球汽車業(yè)經(jīng)歷了國(guó)際金融危機(jī)中市場(chǎng)減量、競(jìng)爭(zhēng)格局變化等一系列復(fù)雜的變化后，已呈現(xiàn)出重新出發(fā)的姿態(tài)。新能源汽車正成為各方競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)。早前，對(duì)于新能源汽車的技術(shù)路線，由于各國(guó)企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)不同，美國(guó)企業(yè)的氫燃料電池車、歐洲企業(yè)的清潔柴油以及日本企業(yè)的混合動(dòng)力等新能源汽車都有不同程度的發(fā)展。如今談及新能源汽車的成功案例，只有豐田普銳斯。它于1997年發(fā)售，截至去年10月，全球累計(jì)銷量突破200萬輛大關(guān)。

　　事實(shí)上，一款新能源汽車的成功與否，簡(jiǎn)單的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是它能否成為可以與傳統(tǒng)汽車相媲美的“主流”車型。消費(fèi)者不選擇新能源汽車的首要因素是配套設(shè)施少；第二是技術(shù)不成熟、質(zhì)量不可靠；第三是車價(jià)太貴；第四是保有量低；第五是優(yōu)惠政策太少。

　　普銳斯在全球市場(chǎng)的成功，豐田公司最大的著力點(diǎn)在于，要使消費(fèi)者相信混合動(dòng)力技術(shù)不僅僅是一個(gè)停留在實(shí)驗(yàn)室的科研項(xiàng)目。一度在美國(guó)市場(chǎng)，豐田汽車給出1000美元的折扣，仍然賣不出去一輛普銳斯。豐田嘗試通過兩年的努力，來發(fā)展與消費(fèi)者的對(duì)話。同時(shí)將目標(biāo)市場(chǎng)分為“早期應(yīng)用者/技術(shù)的開拓者”，“環(huán)境友好者”及“價(jià)值意識(shí)”三大細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)不同人群來培育市場(chǎng)，終獲成功。

　　當(dāng)然，每一種商業(yè)模式的成功，都不具備照搬套用的價(jià)值。普銳斯的成功不是整體混合動(dòng)力汽車，也無法帶動(dòng)電動(dòng)車商業(yè)模式的成功。

　　發(fā)展新能源汽車的重要目標(biāo)就是確立起產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和商業(yè)模式。沒有明確的商業(yè)模式，就算把產(chǎn)品開發(fā)出來，企業(yè)也難以盈利。

　　采訪中，有學(xué)者談到了歷史上電動(dòng)車的兩次大發(fā)展，但最終沒有形成電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)。究其原因，在于當(dāng)時(shí)的電動(dòng)車推廣運(yùn)用的是“整車和電池整體銷售，再加自充電網(wǎng)絡(luò)”的模式；無疑將巨大的市場(chǎng)壓力全部轉(zhuǎn)給整車制造企業(yè)，在沒有相當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模的支撐下，企業(yè)無法攤薄成本，在價(jià)格上尚無優(yōu)勢(shì)，最終電動(dòng)車沒有繼續(xù)深入發(fā)展起來。

　　因此，我們更加需要探索符合國(guó)情的新能源汽車商業(yè)模式并配套制定技術(shù)路線。正確的商業(yè)模式是電動(dòng)汽車各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的盈利保障，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定配套的技術(shù)路線，才能夠形成有效的整車、動(dòng)力電池和充換電設(shè)備的通用性標(biāo)準(zhǔn)，才能夠配套生產(chǎn)出可用、可靠和安全的新能源車，才能夠?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步搭建成熟的孵化平臺(tái)，推動(dòng)新能源車早日實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。