汽車工業(yè)，毫無疑問是一個國家的支柱產(chǎn)業(yè)，一個國家強不強大先看汽車工業(yè)。衛(wèi)星、火箭也可以做，但那是做1個，汽車則是做100萬個，而且要一模一樣，從材料、設(shè)備、工藝、制造，到最后的質(zhì)量測試，這才是真正的挑戰(zhàn)。這就是為什么中國一個汽車主機廠的業(yè)務(wù)，可能帶來30個上下游的就業(yè)崗位。

感謝領(lǐng)教工坊將在精密制造領(lǐng)域籌建私董會小組，陪伴一批民營企業(yè)走出去，成為百年老店。

百年老店的啟示

為什么會有百年老店？

現(xiàn)在出現(xiàn)一大堆新型企業(yè)，但是公司再新型、使用再大數(shù)據(jù)，都離不開衣食住行，如今這么多百年老店能堅守下來，就是因為人類生活離不開它們，其共同的特點就是全球品牌，他們不斷在全球耕耘技術(shù)，并且不斷精進(jìn)。

由數(shù)據(jù)可見，目前世界500強企業(yè)中有很多百年老店。平均年齡最長是澳大利亞、英國和加拿大，都有上百年，中國則是34年，其中當(dāng)然也有百年老店，比如交通銀行。

如果研究百年老店的營收會發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：發(fā)展歷程中，從100年到150年的營收最好，就像一個人18歲以后爆發(fā)出來的能量最強一樣。我在一家擁有200年歷史的英國企業(yè)擔(dān)任獨立董事，了解到他們在200年進(jìn)程中沒有更換過投資人，為什么？他們靠的就是戰(zhàn)略和進(jìn)取，早已在考慮下一個200年。所以我真心希望中國能出現(xiàn)更多百年老店，不斷將眼光放得更遠(yuǎn)。

在座的每位民營企業(yè)家都是起到帶動國家發(fā)展的關(guān)鍵角色。全球500強中家族企業(yè)占35%，都是民營企業(yè)；在美國，民營企業(yè)的貢獻(xiàn)占GDP50%，提供78%的勞動力；在德國，最大的150家企業(yè)中，48%都是家族企業(yè)；在日本，百年以上的家族企業(yè)超過27000家；在韓國，家族企業(yè)占了48.2%……。無論哪個國家，無論何種經(jīng)營模式，民營企業(yè)都是為國創(chuàng)造財富、生產(chǎn)力的主力軍，所以民營企業(yè)對國家的發(fā)展至關(guān)重要。

國內(nèi)民營企業(yè)現(xiàn)狀

那么國內(nèi)的現(xiàn)狀如何呢？過去十年我一直做輔導(dǎo)民營企業(yè)的工作，心里常有忐忑。家族私企的確給國家提供了主要的就業(yè)崗位，但平均壽命只有2.5年，更換速度非?？?，成本極高，經(jīng)驗無法傳承。不到30%傳到了第二代，只有10%走到第三代，到第四代可能只有4%。

中國僅有5家超過150年的老店，日本150年老店達(dá)到21666家。這是為什么？我們做了很多分析，目前認(rèn)為最大原因就是缺少全球化的野心和跟進(jìn)知識，我們要培養(yǎng)第二代、第三代、第四代……得有野心，不能把下一代放在蜜罐里，讓他/她感覺不用努力就有傳承。當(dāng)然還有信任和責(zé)任的下放，你一個人不可能做到那么大，要找到有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，相信他們。

全球汽車工業(yè)的發(fā)展與范例

百年老店從歷史視角給了我們啟示，接下來仔細(xì)說說汽車工業(yè)。過去100年汽車工業(yè)一直在增長，未來還會一直這樣下去，雖然中間有起伏，例如幾次石油危機導(dǎo)致增長率下降，但是總量一直在提高。

舉個例子：美國三大汽車廠，雖然現(xiàn)在面臨很多挑戰(zhàn)，但是他們從2005年到2018年全球市場份額一直保持在近20%；日本品牌2018年達(dá)到了近30%；德國國家相對雖然小，但德國品牌汽車市場份額也是穩(wěn)定向前，全球5輛車就有1輛是德國造；韓國品牌一直在上漲，當(dāng)然中國品牌也在漲，接近15%。

但這還不是最震撼的數(shù)據(jù)。韓系全球造車705萬輛，韓國國內(nèi)只買125萬，其它都去哪兒了？原來都銷售到韓國以外的市場了；再看日系近2800萬輛車，日本市場只消化了490萬，剩下都出售在日本以外的市場。反過來看中國品牌汽車，1357萬輛中有1204萬銷售在中國。我們能看到非常大的差距。

我們再來看一個汽車零部件的例子：重慶作為中國汽車城，汽車產(chǎn)業(yè)占GDP的30%，有中國零部件100強企業(yè)22家，全球100強零部件企業(yè)40家，中國企業(yè)占了1/2。但走到底特律，世界汽車城，汽車產(chǎn)業(yè)占到GDP80%，中國零部件100強企業(yè)只有6家，包括福耀玻璃，但全球100強卻有58家，這是什么樣的警示？

所以，我們的民營企業(yè)必須要考慮轉(zhuǎn)變：如何尋求本土轉(zhuǎn)向全球化的發(fā)展路徑，找到走出去的路徑；如何尋求技術(shù)的突破升級…不能天天打價格戰(zhàn)，自相殘殺，一定要找出健康的可持續(xù)發(fā)展之路。

很多民營企業(yè)家問我，到底應(yīng)該怎么做？博世集團(tuán)就是全球化一個很好的例子，這是一家家族有一票否決權(quán)而且永不上市的私人企業(yè)。這個家族企業(yè)130余年持續(xù)在歐洲，美洲、亞太不斷的健康增長，截至目前全球員工已達(dá)到40萬人。博世的很多經(jīng)驗是我們民營企業(yè)可以借鑒的，博世剛開始也很小，但在發(fā)展過程當(dāng)中，構(gòu)建了很多制度，如：合伙人制度，管理委員會，董事會等，博世家族只是監(jiān)督，完全由職業(yè)經(jīng)理人通過托管機制來管理。

福耀玻璃的全球化

福耀玻璃雖然是一個上市公司，但仍是個非常成功的、由家族控股的企業(yè)。最近有一個很紅的紀(jì)錄片《美國工廠》就是講福耀在美國的工廠，自從1991年福耀玻璃出口美國，到2004年參與通用OEM同步設(shè)計，福耀就開始走向國際化，目前它在中國已經(jīng)達(dá)到70%的市場份額，平臺做得非常好，只聚焦汽車玻璃。

從2013年到2019年分別在俄羅斯、美國建廠，到現(xiàn)在完成收購德國公司，可以說它的全球化大幕才真正開啟。福耀也是A股市場上為數(shù)不多的連續(xù)20年現(xiàn)金分紅的公司，從福耀玻璃公開財報可以看到公司連續(xù)10年毛利超過40%，從2008年到2018年，凈利潤達(dá)到16.82%，這在汽車業(yè)都是相當(dāng)驚人的數(shù)據(jù)。

福耀玻璃是怎么做到的？就是不屈不撓的努力和聚焦，降本增效。剛好前天領(lǐng)教工坊私董會1727組去參觀福耀上海公司，大家都感到非常震撼，很多工序已全部實現(xiàn)自動化，就這樣通過不斷地提高效率來增加在市場的競爭力，維護(hù)市場分額，同時也通過美國和德國的并購，不斷增高全球的市場份額。

民企發(fā)展中的不變

世界上的機會很多，面對變化的同時，又有什么不變？

首先不變的是：聚焦客戶，客戶永遠(yuǎn)第一。不管在任何情況下，內(nèi)部一定要團(tuán)結(jié)起來擰成一股繩去服務(wù)客戶。如果產(chǎn)生內(nèi)耗，那就無法更好的為客戶服務(wù)。所以最重要的一點就是聚焦客戶，一切都以客戶為主。

第二，成本控制，非常重要的是要把每一分錢都花對。

第三，團(tuán)隊建設(shè)，沒有一個組織，工作是做不了，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力，不斷提高執(zhí)行力。不管發(fā)生什么情況，這幾項工作不能變，要不停地做。以下是我畫的一張簡圖，講領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

如果我們愿景不清楚，天天大講特講卻沒有目標(biāo)，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新和人才，制定目標(biāo)時又不看市場，不看客戶，不看競爭對手，僅看領(lǐng)導(dǎo)意志，那就一定會有問題。最后的精力就會消耗在銷售、回款和成本上，達(dá)不到公司的期望。我們不希望中國的民營品牌天天打價格戰(zhàn)，希望能把產(chǎn)品做好，讓技術(shù)說話，做到客戶不得不買你的產(chǎn)品。

所以，我們一定要明白自身的發(fā)展重點，從而規(guī)劃出可以實施的企業(yè)發(fā)展路徑。小的時候小規(guī)劃，中的時候中規(guī)劃，大的時候大規(guī)劃。要匹配，不要錯配。其次，一定要有套核心價值理念：安全、質(zhì)量、客戶導(dǎo)向、誠信、社會責(zé)任感……要做到這些，就需要有合適的人才，沒有人，誰做事？

沒有合理的架構(gòu)也很難做成事。職責(zé)不清，多頭管理，一仆多主，最后1個人對應(yīng)10個領(lǐng)導(dǎo)，就等于沒有領(lǐng)導(dǎo)；家族參政，朝令夕改，難以授權(quán)；沒有人才培養(yǎng)，沒有階梯建設(shè)，離職率很高，更是擺在企業(yè)面前的大難題。

我在這里建議民營企業(yè)家在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)該充分授權(quán)，互相監(jiān)督。不是一個人坐上那個位置就說了算，這是授權(quán)，而且要互相監(jiān)督，要有一系列的指標(biāo)和清晰的權(quán)責(zé)界定。

談到企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，最近有民營企業(yè)家跟我抱怨說做到20-30億就做不下去了。這時候我們要提高警惕，不發(fā)展就是在倒退，因為競爭對手在增長。可能是由于你只善于模仿，解決了臨時的技術(shù)問題，喪失了技術(shù)和創(chuàng)新的持續(xù)不斷的造血能力。

過去中國的汽車行業(yè)發(fā)展太快，沒能及時建立起流程。但現(xiàn)在低潮期正是建立流程的絕佳時機，比如小規(guī)模體系開發(fā)，研發(fā)投入不夠等等，像這一系列的問題，現(xiàn)在就需要補上。我們應(yīng)該走出自己的創(chuàng)新之路，要努力創(chuàng)造積累自己的核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。

如果沒有強有力的人才支持，哪里會有知識產(chǎn)權(quán)或?qū)＠?？如果沒有團(tuán)隊，誰來做？你不能老拿別人的圖紙造完，再來個實用新型，那只是一個很簡單的工藝過程而已，并不是真正可以帶來顛覆的的發(fā)明創(chuàng)新。

關(guān)于行動計劃，我在這里多說兩句。有些老板事無巨細(xì)，大量精力都放在雞毛蒜皮的事上，員工感到不適應(yīng)，這是我了解到的很多從民企離職的經(jīng)理人心里的痛處。

為了利潤不按正常流程辦事，目光比較短淺，只為眼前利益，這樣往下走是很難的。我們必須內(nèi)外部環(huán)境與企業(yè)的長期發(fā)展同時考慮，要建立滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要的組織結(jié)構(gòu)，通過協(xié)作互補、資源共享來面對全球沖擊。提高競爭力，并進(jìn)入全球的競爭大市場。

最后來談?wù)劶?，如果沒有合理的激勵體系，民營企業(yè)很容易出現(xiàn)上圖展示的問題。所以我建議要定期進(jìn)行人員能力與績效盤點，做好自己的人才繼任計劃。

今天談?wù)摰膯栴}很多，但只要你能夠在某一天做對一件事情，第二天再做對一件事情，那么你的企業(yè)就絕對有戲。怕就怕停滯不前，沒看準(zhǔn)自己的位置。

最后總結(jié)一下，民營企業(yè)家一定要有戰(zhàn)略，一定要有組織結(jié)構(gòu)，一定要有產(chǎn)品，一定要有技術(shù)，一定要有資本市場必要時刻的支持。像博澤，它不需要資本市場支持，現(xiàn)金管理得非常好，沒有一分錢欠款，能找到這樣的企業(yè)是很難的，如何做到這一步也是我們需要考慮的問題。另外還有上面提到的人才、全球化發(fā)展的問題。因為只有這樣，我們在座的民營企業(yè)才能變成全球品牌，才能變成全球的百年老店，謝謝大家的時間！