日立制作所將出售作為集團(tuán)旗下核心、與日立金屬并稱為“御三家”的日立化成。自1910年創(chuàng)建以來，日立一直代表著日本的制造業(yè)。隨著出售一直提供作為產(chǎn)品制造基礎(chǔ)的原材料的日立化成，其經(jīng)營將進(jìn)入新階段。日立將從“產(chǎn)品制造”轉(zhuǎn)向“數(shù)字領(lǐng)域”。其主動跳出制造業(yè)的框架，力爭成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的主角。

在位于茨城縣日立市的日立事務(wù)所內(nèi)，有一個日立集團(tuán)的員工和家屬都可以參觀的地方。那就是日立創(chuàng)始人小平浪平的紀(jì)念館。在那里，創(chuàng)始人制造的5馬力電動機(jī)（馬達(dá)）被妥善保管。

這款馬達(dá)是如今擁有總計約30萬名員工、涉足家電、核電乃至IT的巨大集團(tuán)——日立的第一個產(chǎn)品。從小型馬達(dá)起家的創(chuàng)業(yè)期的日立認(rèn)為有必要且一直加以磨練的技術(shù)被推向業(yè)務(wù)化，在二戰(zhàn)后，因拆分而形成的是包括日立化成在內(nèi)的御三家。

體現(xiàn)時代潮流的經(jīng)營

如今，日立將作出通過出售日立化成、切斷作為企業(yè)的源流這一決斷。在數(shù)字化浪潮洶涌而至的背景下，日立社長東原敏昭斷言“‘制造業(yè)’將消失”。因此，將擺脫以往的大量生產(chǎn)方式的制造業(yè)，力爭轉(zhuǎn)型為通過“物聯(lián)網(wǎng)（IoT）”等聚攏數(shù)據(jù)來創(chuàng)造附加值的企業(yè)，這一今后的前進(jìn)方向日趨鮮明。

在應(yīng)對數(shù)字化方面采取果斷舉措的不僅僅是日立，而是整個制造業(yè)的課題。日立作為日本制造業(yè)的代表，一直在將時代的潮流體現(xiàn)到經(jīng)營上。

日立1960年代向美國出口渦輪機(jī)，還開發(fā)了彩色電視機(jī)。到1970年代，涉足新干線的管理系統(tǒng)，作為“綜合性機(jī)電企業(yè)”，一直象征著在快速經(jīng)濟(jì)發(fā)展期飛速增長的日本的面貌。到1980年代，日立開發(fā)出具有世界最高水平性能的大型計算機(jī)，一直領(lǐng)跑IT領(lǐng)域。

在經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后的1990年代，經(jīng)營的前景變得不再那么可靠。曾是消費品領(lǐng)域核心的家電邁向低價化。積極投資的半導(dǎo)體和計算機(jī)領(lǐng)域的通用化也迅速加劇，1998財年（截至1999年3月）日立陷入虧損。進(jìn)入2000年代后，通過業(yè)務(wù)部門的重組等舉措，推進(jìn)了經(jīng)營的重建，但和很多日本企業(yè)一樣，盈利狀況持續(xù)忽好忽壞。

對這樣的經(jīng)營構(gòu)成打擊的是2008年的雷曼危機(jī)。2008財年，日立創(chuàng)出了作為當(dāng)時日本制造業(yè)歷史新高的7873億日元的最終虧損。

由于陷入“深谷”，隨后的復(fù)蘇之路自然也充滿戲劇性。2009年出任社長的川村隆（現(xiàn)為東京電力控股會長）大刀闊斧推進(jìn)了旗下企業(yè)重組。接替川村的中西宏明會長也在2011年出售美國硬盤驅(qū)動器（HDD）業(yè)務(wù)，推進(jìn)了果斷的業(yè)務(wù)調(diào)整，恢復(fù)了盈利。

危機(jī)感起到推動作用

不過，當(dāng)時的管理層并未將御三家作為出售對象。2013，將屬于御三家之一、業(yè)績低迷的日立電線和日立金屬合并。此次，促成出售日立化成這一決斷的是想要在“后制造業(yè)”時代生存下去、“不需要沒有盈利能力的旗下企業(yè)”（高管）這一強(qiáng)烈的危機(jī)感。

日立抓住時代變化、試圖挑戰(zhàn)的是向數(shù)字企業(yè)轉(zhuǎn)型。相關(guān)人士表示，日立管理層當(dāng)初顧及屬于御三家的日立化成，一直表示“取決于伙伴企業(yè)的選擇”，但談判未能順利推進(jìn)，或許因此改為了招標(biāo)方式。日立決定遠(yuǎn)離數(shù)字化下無法帶來收益擴(kuò)大的業(yè)務(wù)。在始于2019財年的中期經(jīng)營計劃中，這一方針沒有設(shè)置例外。

不過，最早推進(jìn)數(shù)字化的美國通用電氣（GE）也持續(xù)表現(xiàn)低迷。日立要想避免重蹈通用電氣的覆轍，進(jìn)一步的重組或難以避免。