1月27日，在匯川技術(shù)2018-2019年會(huì)上，董事長(zhǎng)朱興明作了三個(gè)半小時(shí)題為“擁抱未來(lái)從認(rèn)知返璞開(kāi)始”的精彩演講，繼“鑒史問(wèn)今昭未來(lái)”之后，再次觸動(dòng)我們的神經(jīng)，我們特將演講中的精華整理成文，以饗讀者。

☆（您也可以長(zhǎng)按識(shí)別下方的二維碼，重溫現(xiàn)場(chǎng)的慷慨激昂。）

各位朋友、各位匯川的員工，大家下午好！

今天的演講主要把我這一年學(xué)習(xí)的東西跟大家分享一下。

看這個(gè)題目大家覺(jué)得很奇怪，未來(lái)和返璞不是一個(gè)矛盾體嗎？未來(lái)充滿很多不確定性，這個(gè)不確定的時(shí)代我們?cè)趺慈肀?？我發(fā)現(xiàn)總是跟風(fēng)不行?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代信息太多了，幾乎每天都有新詞、新觀點(diǎn)、新語(yǔ)境出現(xiàn)。它們大多是曇花一現(xiàn)。但是也有一股清流，就是幾千年前古人認(rèn)知的精華，對(duì)我們的境界、思想以及思考問(wèn)題的方式啟發(fā)很大，它們歷久彌新。

今天我就特別給大家講講我們認(rèn)知上的返璞。

璞是最原始的寶石，但我們認(rèn)知返璞的時(shí)候不是把最原始的東西拿過(guò)來(lái)就用，而是要用現(xiàn)實(shí)的洪流沖刷一下，產(chǎn)生新的認(rèn)知。這就是我今天演講的題目--擁抱未來(lái)，從認(rèn)知返璞開(kāi)始。

內(nèi)容有三點(diǎn)：

第一，什么是“Why思維”。我們凡事都要問(wèn)為什么，要知其所以然。

第二，找到真正Why的方法，即Why思維的方法。

第三，這樣的方法用于匯川，會(huì)得出哪些認(rèn)知與準(zhǔn)則。

why思維

2018年年會(huì)，我第一次直播演講了《鑒史問(wèn)今昭未來(lái)》。在這個(gè)演講中，我提了幾個(gè)特別實(shí)用的方法和思考的一些結(jié)論：

這些原則和方法在我和匯川的管理實(shí)踐中是非常實(shí)用的，屢試不爽。但是這些觀點(diǎn)和方法為什么有用？后面有沒(méi)有更深層次的理論依據(jù)？我希望把它們找出來(lái)。這是我去年演講中產(chǎn)生的第一個(gè)Why。今年我在“Why”思維的啟發(fā)下找到了答案。

2018年中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)遭受全面拷打。很多企業(yè)和企業(yè)家遭受重創(chuàng)。但是像我這樣比較“愚笨”的一根筋的人過(guò)得還很坦然。這是去年一年的經(jīng)營(yíng)環(huán)境給我提出的第二個(gè)Why，為什么“愚者反而安然”？

匯川為什么能躲過(guò)此劫？是靠運(yùn)氣還是必然？我們一定要把這個(gè)問(wèn)題想清楚，否則，匯川未來(lái)會(huì)不會(huì)遭此劫難？同時(shí)，我還在想，員工為什么會(huì)喜歡匯川？客戶、代理商未來(lái)會(huì)不會(huì)喜歡匯川？他們喜歡你的什么？

還有一個(gè)更大的命題讓我思考，我們?yōu)槭裁匆k匯川？匯川未來(lái)為什么要存在？匯川未來(lái)的目標(biāo)是什么？

這些是現(xiàn)實(shí)給我提出的第三個(gè)Why。

這些Why帶給我第一個(gè)認(rèn)知：古樸的Why思維是提升認(rèn)知的前提。凡事都要有Why思維。但在匯川的管理實(shí)踐中，不是每個(gè)人都具備Why思維，不是每個(gè)人都有問(wèn)“為什么”的習(xí)慣，也不是每個(gè)人都會(huì)正確地問(wèn)“為什么”。

我給大家講兩件最近發(fā)生的事情。第一件事我們公司最近評(píng)獎(jiǎng)，為什么要評(píng)獎(jiǎng)？我問(wèn)了3個(gè)高層主管，得到3個(gè)答案：1、為了激勵(lì)干得好的人；2、評(píng)獎(jiǎng)就是樹(shù)立榜樣，讓別人向他學(xué)習(xí)；3、要通過(guò)評(píng)獎(jiǎng)把未來(lái)需要什么樣的人定義出來(lái)，這個(gè)標(biāo)桿要鮮明。三個(gè)答案各有層次，但是回答的都不是真正的Why。

第二件事，前兩天公司在討論未來(lái)怎樣減少樣機(jī)發(fā)貨，大家描述了很多事實(shí)：為什么有很多樣機(jī)發(fā)貨，未來(lái)解決的辦法……但是沒(méi)有描述匯川為什么需要樣機(jī)發(fā)貨這個(gè)根本問(wèn)題。如果不找到根上的問(wèn)題，所有處理的手段都是沒(méi)有意義的。

why思維的方法

每個(gè)人都會(huì)被問(wèn)到很多Why，但是Why思維有沒(méi)有深入到我們的靈魂里？除了Why，還有一個(gè)FinalWhy（終極Why）。很多時(shí)候我們找到的原因并不是原因，而是How（怎么樣），不是Why（為什么）。從第一個(gè)Why接近FinalWhy的過(guò)程，就是Why思維的層層升級(jí)。我們需要一套找到FinalWhy的方法。

這是剝洋蔥帶給我們的啟示。西方管理學(xué)有黃金圈法則，我在這個(gè)法則上進(jìn)行了升級(jí)。因?yàn)槲鞣降狞S金圈法則只有三層，就是What，How，Why。如果我們找到了一個(gè)Why就認(rèn)為是正確的答案，那就錯(cuò)了。找到真正的FinalWhy需要更深層的理論，這個(gè)理論就是第一性原理和原點(diǎn)思維。如果再把第一性原理和原點(diǎn)思維向更深層次去延伸，就要上升到哲學(xué)和科學(xué)。

另外，我發(fā)現(xiàn)用這套理論進(jìn)行復(fù)盤和預(yù)測(cè)的方法論不一樣。復(fù)盤（did）的過(guò)程是由外到內(nèi)的，先不要復(fù)盤到Why，先復(fù)盤到底發(fā)生了什么what？怎么發(fā)生的How？然后再講Why為什么這么干？接下來(lái)講你干的這個(gè)東西本質(zhì)是什么？再上升到哲學(xué)和科學(xué)的層面。

但是當(dāng)我們用這個(gè)法則預(yù)測(cè)未來(lái)的事情，就應(yīng)該是從內(nèi)到外。我們馬上做MD600變頻器，現(xiàn)在在創(chuàng)意，創(chuàng)意的過(guò)程首先不能講這個(gè)變頻器做成什么樣，我跟我們的小組說(shuō)你們要忘記這個(gè)變頻器是怎么實(shí)現(xiàn)的，外殼操作面這些不要想，就是回到本質(zhì)--為什么要有變頻器？我們有MD500為什么還要做MD600？把這些Why想清楚，再想How和What。

在自然科學(xué)領(lǐng)域這些法則大家很容易理解，但是在人文學(xué)科，特別是管理學(xué)里面，沒(méi)有辦法做定量的驗(yàn)證。比如說(shuō)我們組織架構(gòu)要重新設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)好不好和變頻器功能實(shí)現(xiàn)不一樣，變化以后到底好還是不好需要很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)驗(yàn)證，所以更加要用這種方法進(jìn)行思維重構(gòu)。我并沒(méi)有告訴大家未來(lái)的組織架構(gòu)要變成什么樣子，What我沒(méi)有講，How也沒(méi)有講，我講的是Why為什么要進(jìn)行組織架構(gòu)變化，從洋蔥的芯開(kāi)始往外擴(kuò)展。這就是思考未來(lái)要做的事情的思維方式，從內(nèi)到外。

上面我特別提到了兩個(gè)名詞，原點(diǎn)思維和第一性原理。原點(diǎn)思維，就是忽略路徑和方式，只看事物的根本目標(biāo)--變頻器的原點(diǎn)是調(diào)速裝置；打仗的原點(diǎn)是為了消滅敵人保存自己；匯川銷售產(chǎn)品的原點(diǎn)是成就客戶價(jià)值，幫助客戶成功。

第一性原理就是任何系統(tǒng)都存在一個(gè)最根本的命題或假設(shè)，不能被忽略也不能被違反（亞里士多德）。例如我們?nèi)说脑c(diǎn)是快樂(lè)地活著，人體這套系統(tǒng)，第一性原理就是身心健康。

任何事情要找到FinalWhy，一定要通過(guò)這兩個(gè)方法去找，回到事情的原點(diǎn)，回到物的原點(diǎn)，回到系統(tǒng)的第一性原理。人力資源管理，到底是發(fā)股權(quán)還是期權(quán)？發(fā)獎(jiǎng)金多還是少？這些東西都可以忽略，但是只有一個(gè)東西忽略不了--人力資源管理就是管人，人性是人力資源管理的第一性原理。如果我們找不到這些最底層的最核心的東西，就找不到管理中對(duì)人對(duì)事對(duì)物的最核心的Why。我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題的時(shí)候就會(huì)迷失方向。

所以，現(xiàn)在我給大家揭曉答案，為什么要評(píng)獎(jiǎng)？是對(duì)一個(gè)人在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，在某方面取得特別杰出成績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定。至于他是不是成為榜樣，他是不是公司未來(lái)需要的人都是次要的。

再看樣機(jī)發(fā)貨。匯川一定有樣機(jī)發(fā)貨，這是匯川的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的。所以我們開(kāi)會(huì)的目的不是為了減少樣機(jī)發(fā)貨，而是如何把樣機(jī)發(fā)貨的長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái)，讓它的短處給公司造成的損失盡量減少。這就是FinalWhy。

Why思維在匯川的應(yīng)用

怎樣用第一性原理和原點(diǎn)思維思考匯川？匯川有這么多產(chǎn)品，這么多員工，這么多客戶，這么多代理商，這么多供應(yīng)商，提煉出來(lái)就是三個(gè)基本要素，人、物、事。

我們先看匯川的原點(diǎn)。

原點(diǎn)思維實(shí)際上就是去年我講的黑盒思維。我們把匯川放到黑盒，發(fā)現(xiàn)匯川要跟客戶、跟供應(yīng)商、跟股東、跟社會(huì)打交道。匯川在這個(gè)生態(tài)里面，表面看是跟很多人、很多事、很多物打交道，但人是最關(guān)鍵的。

匯川的原點(diǎn)就是圍繞人而存在：首先一定是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)爭(zhēng)的原點(diǎn)是消滅敵人保存自己，但銷售的原點(diǎn)不是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。此外，為供應(yīng)商創(chuàng)造發(fā)展，為股東創(chuàng)造收益，為社會(huì)創(chuàng)造繁榮，這就是匯川作為原點(diǎn)存在的意義。

再看匯川的白盒。匯川本質(zhì)上就是三件事情，人、物、事。

在分析人、物、事的時(shí)候，如何通過(guò)原點(diǎn)思維和第一性原理去找到這些事情的規(guī)律？儒家哲學(xué)有一句話叫“物有本，事有終”，和西方哲學(xué)說(shuō)的原點(diǎn)思維和第一性原理是同一個(gè)道理。用這種哲學(xué)思想去解剖人、物、事，人必須歸零，物一定要還本，事一定要守終。人歸零就是歸到原點(diǎn)，就是我們要快樂(lè)地活著；物要?dú)w本，設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，脫離物理的根本去添加很多無(wú)關(guān)緊要的東西，這個(gè)物就失去了它的本，結(jié)果一定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；事要守終，做事的終極目標(biāo)是以終為始，要守住目標(biāo)和方向。

人，我們天天跟人打交道，但是我們了解人嗎？

跟人打交道其實(shí)是跟人腦打交道。人腦有三個(gè)中心：本能中心、情感中心和思考中心。情感中心是樞紐，銜接了思考中心和本能中心，所以跟人打交道本質(zhì)上是跟人的情感打交道。情感中心受思考中心的影響，所以人類的情感是可以培養(yǎng)的。我們經(jīng)常講人在一起不叫團(tuán)隊(duì)，心在一起才叫團(tuán)隊(duì)，心實(shí)際上就是情感。

情感有很多分類，基于企業(yè)管理就是從價(jià)值的維度給情感分類，分為正向情感和負(fù)向情感。我很信任你，我很尊重你，這就是正向情感；我懷疑你，我瞧不起你，這是負(fù)向情感。我們發(fā)現(xiàn)正向情感為主的人很容易帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起燃燒一起前進(jìn)。那些負(fù)向情感的人總是在懷疑，不光懷疑別人，也懷疑自己。這種情感其實(shí)對(duì)價(jià)值是有傷害的。一個(gè)人有使命感，對(duì)某個(gè)東西有信仰，是最高級(jí)的情感。只有高級(jí)的情感才能產(chǎn)生力量。那么多犧牲在監(jiān)獄里的共產(chǎn)黨人，他們的信仰就是解放全中國(guó)。匯川也有很多有信仰的人，他們想把中國(guó)的工控做好，想推動(dòng)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)甚至想通過(guò)領(lǐng)先技術(shù)推進(jìn)工業(yè)文明。匯川因?yàn)橛羞@樣信仰的人才能克服前進(jìn)道路上的溝溝坎坎。所以信仰和使命感能產(chǎn)生無(wú)窮無(wú)盡的力量。這是情感帶給我們的認(rèn)知提升。

基于這個(gè)理論我們?cè)趺纯磫T工管理？我越來(lái)越認(rèn)識(shí)到公司不只是雇傭需要一份工作的人，而是要感召有崇高使命感的人。

所以管理者在管理員工的過(guò)程中，僅僅改善工作方法提升工作能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們需要和員工一起去培養(yǎng)對(duì)事業(yè)的使命感。有很多主管不屑于向員工傳遞匯川的使命感，他們覺(jué)得沒(méi)有用，說(shuō)這些東西干什么，多給錢就行了。但是我們職員的離職率，2016年以前一直在6%-7%，2017年開(kāi)始已經(jīng)超過(guò)10%了，是給的錢越來(lái)越少了嗎？我覺(jué)得我們給的錢越來(lái)越多了，那為什么離職率越來(lái)越高呢？是公司和員工之間的情感出了問(wèn)題。所以我還是提醒各位管理者，你們要關(guān)心員工的情感，員工最高級(jí)的情感是使命和信仰，匯川一定要把有共同使命的人、有共同價(jià)值觀的人團(tuán)結(jié)在一起，我們的事業(yè)才有希望。推動(dòng)中國(guó)的電動(dòng)汽車、中國(guó)的智能制造、中國(guó)的工控、中國(guó)的工業(yè)文明的發(fā)展，一定要成為我們每個(gè)人的使命。我們只有自己發(fā)自內(nèi)心這么去做，才能影響我們周圍的人。

再看客戶?，F(xiàn)在的客戶有別于傳統(tǒng)的客戶。

現(xiàn)在的客戶不是買你做了什么，是要體驗(yàn)?zāi)銥槭裁醋鲞@個(gè)東西。今天我們的一位總監(jiān)說(shuō)，即使一個(gè)業(yè)務(wù)主管做著toB的業(yè)務(wù)，他同時(shí)也是一個(gè)toC的體驗(yàn)者，當(dāng)我們?cè)絹?lái)越多受到toC業(yè)務(wù)影響的時(shí)候，會(huì)改變我們做toB業(yè)務(wù)的思維模式。未來(lái)我們的客戶并不僅僅是購(gòu)買我們給他做的東西，更是購(gòu)買我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)東西。所以Peopledon’tbuywhatyoudo，peopleexperienceWhyyoudoit?？蛻趔w驗(yàn)“為什么”很重要，而且不管是toC的消費(fèi)者還是toB的消費(fèi)者都會(huì)注重體驗(yàn)感。

公司不是將東西賣給需要它的人，而是將東西賣給有共同信念的人。大家可能覺(jué)得我胡說(shuō)八道，客戶需要的東西為什么不賣給他？今天這么說(shuō)可能早了一點(diǎn)，但是再過(guò)兩年就是這樣，在產(chǎn)業(yè)變化的過(guò)程中，你的客戶就必須跟你有共同的信念才會(huì)用你的東西，沒(méi)有共同信念的人即使用也不會(huì)有忠誠(chéng)度。

再看供應(yīng)商。我們不是買供應(yīng)商做了什么，而是跟他分享我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)產(chǎn)品，為什么這樣做。這種采購(gòu)模式已經(jīng)在我們的汽車電子和變頻器開(kāi)始落地。我們已經(jīng)意識(shí)到，匯川產(chǎn)品未來(lái)一定要和供應(yīng)商一起創(chuàng)新，才能做出爆款。我們一旦和供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)發(fā)就要分享為什么要這樣做。所以公司采購(gòu)的不是物品，而是基于共同信念下的價(jià)值連接。

去年供應(yīng)商大會(huì)我們就喊出“共鏈未來(lái)”的口號(hào)，大家合在一起，真正形成產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

人性向善

儒家思想認(rèn)為一個(gè)人有善的一面也有惡的一面。去年我們有很多總監(jiān)聆聽(tīng)了傅佩榮教授關(guān)于國(guó)學(xué)的演講，這里我把他的結(jié)論分享一下。

第一，他認(rèn)為人性是向善的，他反對(duì)人性本善也反對(duì)人性本惡。人生的過(guò)程就是抑惡揚(yáng)善的過(guò)程。我們要把自己善的東西通過(guò)人生的經(jīng)歷和修煉變得越來(lái)越光明，要抑制身上惡的東西。這就是修為。人性向善是一切關(guān)于人的教育的基礎(chǔ)，這是我們辦匯川大學(xué)，辦這么多培訓(xùn)班，接受九年義務(wù)教育，接受高等教育……所有學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有這個(gè)前提，教育是沒(méi)有意義的。我們的人力資源管理，人員的選、育、留、用、辭，除了考察他的技能，最重要的是考察他的人性，人性向善是基本的準(zhǔn)則，這要成為匯川的共識(shí)。沒(méi)有這個(gè)共識(shí)，我們做很多事情就沒(méi)有根基。

第二，做善事不是毫無(wú)原則地對(duì)別人好。按照傅老師的觀點(diǎn)，善有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)心感受要真誠(chéng)，就是你自己對(duì)自己一定要真誠(chéng)，你自己心里面怎么想的你就怎么表達(dá)，不要裝。我們要真心，要講真話；對(duì)方期許要溝通，就是你跟人打交道的時(shí)候不要只講自己的，對(duì)方有什么期望，你要充分溝通充分聽(tīng)取人家的意見(jiàn)；共同規(guī)則要遵守，在匯川要遵守的共同規(guī)則就是匯川的價(jià)值觀，規(guī)章制度。

所以做到這三點(diǎn)就是善人，按照這三點(diǎn)做事就是做善事。

曾經(jīng)有人問(wèn)我，朱總不是想做一個(gè)善人嗎？為什么不給客戶降價(jià)呢？如果降價(jià)，客戶不是掙錢更多嗎？我說(shuō)，我雖然沒(méi)有降價(jià)，但也做了善事。因?yàn)樵诓唤祪r(jià)的情況下我們有規(guī)則，我也幫客戶賺了更多的錢。這就是“共同規(guī)則要遵守”?；谶@一點(diǎn)，我再特別延伸一個(gè)問(wèn)題，就是要尊重并恪守世界規(guī)則。

匯川在國(guó)際化的過(guò)程當(dāng)中，需要跟很多國(guó)外的朋友、國(guó)外的員工打交道。我們不能用中國(guó)人對(duì)事情的判斷標(biāo)準(zhǔn)去跟外國(guó)人相處，我們要熟悉西方人的思維模式和行為習(xí)慣。所以我們要學(xué)會(huì)尊重并恪守世界規(guī)則，當(dāng)然也要尊重國(guó)外的法律法規(guī)。

講人性就不能不提人的惰性。

我們有多少員工是這樣的？躺在溫水里面，三個(gè)字“好舒服”。很多時(shí)候我們講人的惰性都是講行為上懶惰，但是思想懶惰比行為懶惰的傷害要大10倍。所以我今天要告訴大家這只青蛙不光是指躺在這里睡覺(jué)的，更是指躺在那里不動(dòng)腦子的人。這種非常有欺騙性的青蛙，就是行動(dòng)上的勤奮者，思想上的懶惰者。這樣的人特別要小心，在企業(yè)里大把存在。我們一定要根除這種青蛙。

怎么根除呢？有一個(gè)很古老的理論，鯰魚(yú)效應(yīng)，是組織和個(gè)人克服惰性的重要手段，引導(dǎo)和勸戒有時(shí)候還不如引入良性競(jìng)爭(zhēng)甚至危機(jī)。例如我們伺服的團(tuán)隊(duì)就有這個(gè)優(yōu)良傳統(tǒng)，他們始終把這個(gè)行業(yè)里咬人最鋒利的鯰魚(yú)拿到自己的團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)標(biāo)，來(lái)激活自己的組織。所以他們的產(chǎn)品進(jìn)步特別快。

但我們也有很多的主管不但不放進(jìn)鯰魚(yú)，別人想放鯰魚(yú)的時(shí)候，他把別人擋在外面，把自己的魚(yú)桶嚴(yán)實(shí)蓋著，就不怕把魚(yú)悶死。

人的貢獻(xiàn)規(guī)律

“學(xué)如弓弩，才如箭鏃，識(shí)以領(lǐng)之，方能中鵠”，光有學(xué)問(wèn)不行，魯迅先生筆下的迂腐文人很多，有學(xué)問(wèn)但是干不成事兒。有的人能干事兒，但是沒(méi)有見(jiàn)識(shí)（認(rèn)知）。射箭的時(shí)候要知道風(fēng)向，要知道大鷹飛的速度，根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)判斷，以什么樣的角度射才能射下來(lái)，就是我們的認(rèn)知。在西方哲學(xué)有一個(gè)很重要的理論，叫雙臨界點(diǎn)理論，解釋了為什么人的思維方式是人成功的第一要素：思維提升認(rèn)知，認(rèn)知決定能力，且認(rèn)知需要積累相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，到達(dá)認(rèn)知拐點(diǎn)的時(shí)候，能力才會(huì)迅速提升，貢獻(xiàn)才能變大。這是人才培養(yǎng)最重要的理論。

我以前不知道這個(gè)理論，后來(lái)我想到，我們的行業(yè)線為什么這些年帶來(lái)這么大的銷售增長(zhǎng)？其實(shí)都是通過(guò)認(rèn)知改變能力的。行業(yè)里的每個(gè)人，理解行業(yè)趨勢(shì)理解行業(yè)的分布，理解行業(yè)現(xiàn)在未來(lái)的解決方案，不就是認(rèn)知的提升嗎？一個(gè)鈑金件的物料采購(gòu)，組長(zhǎng)要從了解礦石開(kāi)始，到鋼怎么煉出來(lái)的，怎么加工成鈑金件，再應(yīng)用到匯川的產(chǎn)品上，對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的認(rèn)知會(huì)極大提升他們的能力。這就是從認(rèn)知上抓到了讓他能力提升的根。

為此我們辦了匯川大學(xué)，匯川大學(xué)的原點(diǎn)是培養(yǎng)人才的，不是培養(yǎng)干部的。我們是一個(gè)商業(yè)實(shí)體，是一個(gè)專業(yè)的公司，我們只要專業(yè)的人員，沒(méi)有必要培養(yǎng)那么多干部。匯川大學(xué)要辦好，第一性原理是必須大學(xué)符合教學(xué)的規(guī)律也就是學(xué)員被教化的規(guī)律，另外匯川大學(xué)是企業(yè)辦的大學(xué)，一定要符合企業(yè)人才需求的規(guī)律。

所以匯川大學(xué)在未來(lái)一定要改變?nèi)说恼J(rèn)知。想到我去年年終講話說(shuō)匯川有特殊的人才培養(yǎng)方式，是模板+高質(zhì)量的PK+評(píng)審機(jī)制。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)模板其實(shí)就是告訴員工怎么認(rèn)知他所做的事情，強(qiáng)化他的認(rèn)知。

匯川的專家觀

匯川需要很多的專家，但什么樣的專家最寶貴？

扁鵲是中醫(yī)的始祖，他治好了很多病入膏肓的人因此名聲大振。國(guó)君稱贊扁鵲是當(dāng)代最厲害的醫(yī)生。但扁鵲說(shuō)其實(shí)他的醫(yī)術(shù)不如他的二哥，二哥醫(yī)術(shù)又不如大哥。扁鵲大哥擅長(zhǎng)事前控制，就是知道怎么預(yù)防健康人不生病，二哥是生病了剛有點(diǎn)征兆就能治好，而扁鵲是病入膏肓了才去治，治的結(jié)果可能治好也可能治死。扁鵲的故事對(duì)我們來(lái)講很有用。大哥只要花1塊錢干的事情，到二哥那里花10塊，到了扁鵲這里花100，他們的成本是1：10：100。我咨詢過(guò)管理學(xué)者，他說(shuō)不是這個(gè)數(shù)，估計(jì)是1：20：1000。企業(yè)需要什么樣的專家？當(dāng)然大哥最好，花低成本辦大事，二哥第二，扁鵲是最次。我們要變成專業(yè)的公司，把專業(yè)主義走向極致，要有扁鵲，但更需要扁鵲大哥、二哥這樣的人。

物，首先看匯川的業(yè)務(wù)板塊：

如果把匯川比成一個(gè)木桶，一定有短板有長(zhǎng)短，這又是很古樸的理論，但是我在這里做一些新的應(yīng)用。在匯川補(bǔ)短板不是容易的事情，我們跟存在幾十年的世界一流公司去比短板，彌補(bǔ)起來(lái)肯定要花很長(zhǎng)時(shí)間，但是我們堅(jiān)決要補(bǔ)，要不惜一切代價(jià)補(bǔ)。但沒(méi)有補(bǔ)之前是不是就沒(méi)有辦法了？有！一個(gè)木桶如果調(diào)整了姿勢(shì)就可以裝更多的水。另外我們把支撐的東西放低一點(diǎn)，長(zhǎng)板利用好又可以裝更多的水。如果我們還有能力把長(zhǎng)板再加強(qiáng)還能裝更多的水。

因此，當(dāng)我們有短板的時(shí)候可以通過(guò)組織調(diào)整，通過(guò)策略調(diào)整，通過(guò)強(qiáng)化長(zhǎng)板讓組織效益更大化。我們確實(shí)有很多產(chǎn)品有短板，但是我們的營(yíng)銷體系、制造體系，能把一個(gè)短板通過(guò)其它強(qiáng)項(xiàng)彌補(bǔ)掉，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為匯川創(chuàng)造價(jià)值。

伺服團(tuán)隊(duì)不斷補(bǔ)短板的意識(shí)是值得學(xué)習(xí)的。我們2009年開(kāi)始做伺服，做到2011年做出IS500。2013年我們把620N做出來(lái)，迭代IS500。2015年、2016年依靠日本回來(lái)的專家和中國(guó)的專家一起做出了世界一流的伺服，這個(gè)短板補(bǔ)了有8年的時(shí)間，我們做成了。

強(qiáng)化長(zhǎng)板的故事也很多。例如空壓機(jī)系統(tǒng)、電梯控制系統(tǒng)，本身很強(qiáng)，我們還在進(jìn)一步強(qiáng)化它的競(jìng)爭(zhēng)力。

短板和長(zhǎng)板協(xié)同的故事也非常多。2016年我們推出AM600，產(chǎn)品很不成熟，我們對(duì)系統(tǒng)的理解也不是很成熟，但是我們伺服團(tuán)隊(duì)基于這么一個(gè)有短板的產(chǎn)品，分辨出這個(gè)產(chǎn)品到底在哪些領(lǐng)域能用，哪些領(lǐng)域不能用，通過(guò)其他產(chǎn)品的長(zhǎng)板加強(qiáng)這個(gè)產(chǎn)品的銷售。到現(xiàn)在AM600還在不斷補(bǔ)短板，協(xié)同效應(yīng)提高了，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，在那些能滿足客戶要求的場(chǎng)合反饋也很好。

下面看看匯川的產(chǎn)品?？偨Y(jié)從2003年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，每個(gè)產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)到開(kāi)始盈利的周期，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成敗的要素：

第一是方向，就是這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)能賣給誰(shuí)、有多大市場(chǎng)。匯川能把一個(gè)業(yè)務(wù)從0開(kāi)始慢慢做，最后做成賺錢，只是花的時(shí)間長(zhǎng)短不一樣，到目前為止我們只有一個(gè)沒(méi)有命中，其它全部命中了。

第二是必勝的信念。有代理商說(shuō)，匯川2004年做的變頻器十分丑陋，但是他就相信匯川一定能把變頻器做好，所以那時(shí)就做了匯川的代理。他說(shuō)現(xiàn)在我們的變頻器越來(lái)越漂亮了，但是原來(lái)很丑的變頻器，現(xiàn)在還在客戶那里用，心靈很美。我和我們的代理商一樣，對(duì)要干的事情始終充滿必勝的信念。在這種信念的支撐下，變頻器，PLC，伺服，高壓，工程傳動(dòng)……相繼盈利。按照這種趨勢(shì)，機(jī)器人未來(lái)一定大賺錢。尤其是汽車電子，雖然現(xiàn)在還在花錢，但是我們堅(jiān)信方向是對(duì)的，我們有必勝的信念，將來(lái)它一定會(huì)為公司賺錢。

第三是復(fù)用。產(chǎn)品盈利周期有長(zhǎng)有短，耗時(shí)長(zhǎng)的是復(fù)用差的，短的是復(fù)用強(qiáng)的。例如高壓慢一點(diǎn)，因?yàn)榧夹g(shù)不復(fù)用，市場(chǎng)不復(fù)用。我們今天做起來(lái)了，不在乎開(kāi)始專業(yè)不專業(yè)，但是最終要專業(yè)；開(kāi)始不是頂尖人才，但是最終是頂尖人才。

方向、信念、可復(fù)用是產(chǎn)品成功重要的三要素，最后復(fù)用決定了盈利周期的長(zhǎng)短。我們可以通過(guò)最大限度復(fù)用客戶資源，為現(xiàn)有客戶提供更豐富的產(chǎn)品和解決方案，幫助客戶解決更多困難和問(wèn)題。

再看這些產(chǎn)品里有多少個(gè)明星？我給大家定義一下，單一品種每一年的銷售額超過(guò)5000萬(wàn)的，系列產(chǎn)品合計(jì)銷售額超過(guò)2個(gè)億的就是明星產(chǎn)品。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到目前為止我們有24個(gè)明星產(chǎn)品。平臺(tái)產(chǎn)品和非標(biāo)產(chǎn)品的明星數(shù)量差不多，說(shuō)明非標(biāo)是匯川很重要的競(jìng)爭(zhēng)特色。

我們打造明星產(chǎn)品的代價(jià)又是什么情況呢？在公司很小的時(shí)候，大概500萬(wàn)就能打造一個(gè)明星產(chǎn)品，而現(xiàn)在要8000萬(wàn)，說(shuō)明雖然有巨大的研發(fā)投入，但是我們打造明星產(chǎn)品的產(chǎn)出和高投入不成正比。為什么？現(xiàn)在從需求管理，產(chǎn)品定義，到產(chǎn)品實(shí)施這個(gè)過(guò)程已經(jīng)節(jié)點(diǎn)化，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有專業(yè)的人來(lái)做。我們這些人曾經(jīng)既當(dāng)官又當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，又做需求管理，又當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，搞一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)就是明星?，F(xiàn)在我們的市場(chǎng)經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理們沒(méi)有串起來(lái)，沒(méi)有一個(gè)人站在全產(chǎn)業(yè)鏈制高點(diǎn)定義產(chǎn)品。明星產(chǎn)品高投入低產(chǎn)出的問(wèn)題，主要是人的問(wèn)題，所以這方面一定要做改變。

那么是不是我們的明星產(chǎn)品就可以高枕無(wú)憂了呢？

任何一個(gè)產(chǎn)品在推向市場(chǎng)的過(guò)程中，首先是新技術(shù)的熱衷者使用，再是有遠(yuǎn)見(jiàn)者、實(shí)用者、保守派、懷疑者依次采用。延伸到匯川，我們做進(jìn)口替代的過(guò)程也是一樣的。首先喜歡進(jìn)口替代的是國(guó)產(chǎn)品牌的熱愛(ài)者，或者是匯川的鐵粉，但是這種人很少，2.5%。接下來(lái)就是主張國(guó)產(chǎn)化的這幫人。當(dāng)你越過(guò)15%的鴻溝以后就開(kāi)始進(jìn)入實(shí)用主義者的視野，覺(jué)得匯川國(guó)產(chǎn)化也不錯(cuò)，用匯川產(chǎn)品還能降成本，這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)就放大份額。這個(gè)理論的精髓是任何產(chǎn)品如果不跨越15%的市場(chǎng)份額鴻溝，即使現(xiàn)在盈利，將來(lái)隨時(shí)有可能從行業(yè)消失掉。掌握這個(gè)理論之后我把匯川盤了個(gè)底，發(fā)現(xiàn)我們有一半的產(chǎn)品沒(méi)有過(guò)這個(gè)溝，說(shuō)明你在這個(gè)行業(yè)里沒(méi)有地位，沒(méi)有影響力，客戶隨時(shí)會(huì)把你拋棄，隨時(shí)被行業(yè)的先進(jìn)者革命掉。

事

因?yàn)槿耸怯猩茞旱?，物沒(méi)有善惡，當(dāng)人和物發(fā)生關(guān)系變成事，事就有善惡了，事的善惡由做事的人決定。所以，我們要選擇善事。我們要讓企業(yè)永遠(yuǎn)走在陽(yáng)光下，匯川的人一定要做善良的人，一定要做善良的事情，匯川一定要做一個(gè)有良心的企業(yè)。我們不能用道德的標(biāo)準(zhǔn)作為匯川做事的底線，更不能用法律的底線作為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。我們一定要以善良作為標(biāo)準(zhǔn)，這樣匯川才能走得遠(yuǎn)。

這個(gè)圖就表示匯川這條船如何在主航道里行駛。我們接下來(lái)的組織變革就是為了讓這條船在裝的東西越來(lái)越多的情況下，還能跑得快跑得穩(wěn)。通過(guò)岸上平臺(tái)部門提供方案，通過(guò)船上水手（六大解決方案部門）的加工，為OEM、OEU、PEU客戶提供產(chǎn)品和解決方案，形成大產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)，這就是主航道。主航道必須是業(yè)務(wù)主戰(zhàn)，平臺(tái)主建。保證船在航道里不停行駛，船上的事情全部做完，這是組織變革的方向。

瓦薩號(hào)是瑞典王國(guó)國(guó)王的戰(zhàn)艦，但這個(gè)戰(zhàn)艦修得像個(gè)游艇，極其豪華，很多結(jié)構(gòu)跟打仗一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，只是為了炫耀瑞典國(guó)王的高貴尊嚴(yán)。這條船下海三天就沉沒(méi)了。這個(gè)故事告訴我們，我們的船一定要輕裝上陣，一定要把跟作戰(zhàn)沒(méi)有關(guān)系的東西扔掉。符合目的的完美可以追求，脫離根本目標(biāo)的完美主義就是自殺。在構(gòu)建主航道優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，千萬(wàn)別把那些沒(méi)有必要的負(fù)擔(dān)和配置加到船上，這樣做就是害它有一天要沉沒(méi)。

匯川的業(yè)務(wù)模式

企業(yè)的業(yè)務(wù)就是在不同的地上耕種。一般有4種地可以比喻4種業(yè)務(wù)。第一種是山地，根本沒(méi)有田，你需要把山劈開(kāi)變成田；丘陵，山開(kāi)著開(kāi)著就變成丘陵了；平原，一望無(wú)際，一馬平川，我們每個(gè)人都希望在這里種地；鹽堿地，寸草不生，好一點(diǎn)的鹽堿地能長(zhǎng)出稀稀拉拉的莊稼。

山地的耕耘者是頂級(jí)的公司、獨(dú)角獸，匯川目前沒(méi)有這個(gè)能力去開(kāi)山劈地。

那么平原業(yè)務(wù)呢？經(jīng)常聽(tīng)到很多的部門爭(zhēng)論，說(shuō)市場(chǎng)部為什么拿這么多非標(biāo)訂單，讓生產(chǎn)這么麻煩，能不能像蘋果一樣，生產(chǎn)線開(kāi)啟一個(gè)月不停線，這樣成本就能降低了。真的是這樣嗎？匯川的業(yè)務(wù)根本就不是平原業(yè)務(wù)，不可能做出單一品種海量的產(chǎn)品。

所以我們?cè)摲N什么地？丘陵！每一塊地都不大，要精耕細(xì)作，同時(shí)還要多種經(jīng)營(yíng)，我們的解決方案是把地變多一點(diǎn)，面積變大一點(diǎn)，再開(kāi)一點(diǎn)小山。所以我們不要用平原業(yè)務(wù)單一品種大批量的思維模式去生搬硬套丘陵業(yè)務(wù)，這樣我們一定會(huì)死掉。要尊重業(yè)務(wù)的特征和根本，匯川的業(yè)務(wù)的本就是丘陵，我們就是種丘陵的農(nóng)民。

這算好的了，因?yàn)閰R川還有鹽堿地呢，就是需要投入大量的人力物力、付出巨大的成本、冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)，最后收獲還不是很豐厚，你看丘陵里長(zhǎng)出的莊稼和鹽堿地長(zhǎng)出的不一樣，一個(gè)稻浪飄香，一個(gè)稀稀拉拉。我們不要抱怨，不要逃避現(xiàn)實(shí)，而是要想著選好種子選好化肥，如何精耕細(xì)作讓這個(gè)地產(chǎn)出最大，萬(wàn)一有天災(zāi)人禍沒(méi)有收成的時(shí)候，還能度日。

丘陵業(yè)務(wù)，鹽堿地業(yè)務(wù)，這是對(duì)匯川的“事”認(rèn)知的前提，大家不要幻想平原業(yè)務(wù)，有丘陵種已經(jīng)很不錯(cuò)了。

同時(shí)，種丘陵和鹽堿地也要有不同的節(jié)奏，就像三種動(dòng)物，兔子、驢、烏龜。分別象征改進(jìn)要快，運(yùn)行要穩(wěn)，積累要慢。我們經(jīng)常會(huì)遇到抱怨說(shuō)你這個(gè)東西怎么做得這么慢呢？因?yàn)檫@是積累的活，積累的活就必須像烏龜一樣爬，像兔子一樣是蹦不出來(lái)的。不同的業(yè)務(wù)節(jié)奏有快有慢有穩(wěn)，才能奏出交響樂(lè)。

匯川的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

企業(yè)跟人體一樣，健康與否是有一些指標(biāo)的。以前我們的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)沒(méi)有細(xì)分，只有一個(gè)綜合指標(biāo)，造成了很多管理考核和指標(biāo)分解責(zé)任界限混亂。

現(xiàn)在結(jié)合主航道的模式，我們把公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分成四類：綜合指標(biāo)、運(yùn)力指標(biāo)、潛力指標(biāo)、風(fēng)控指標(biāo)。運(yùn)力就是船的運(yùn)送能力；潛力就是在岸上干事兒的這些人，為船輸送什么樣的潛力讓船怎么跑得更快；風(fēng)控就是企業(yè)如何在不斷的不確定中保持健康的運(yùn)行，要求我們有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。公司要分類強(qiáng)化運(yùn)力指標(biāo)，潛力指標(biāo)和風(fēng)控指標(biāo)。

綜合指標(biāo)包括人均收入，人均利潤(rùn)，凈資產(chǎn)收益。匯川的凈資產(chǎn)收益率大概在20%，就是匯川的每100塊一年能賺20塊，這是不錯(cuò)的。我們的人均收入、人均利潤(rùn)以前都還可以，但從2017年開(kāi)始出現(xiàn)了拐點(diǎn)。這就是問(wèn)題。愛(ài)因斯坦說(shuō)世界上最強(qiáng)大的力量不是原子彈，而是復(fù)利+時(shí)間的效應(yīng)。我今天引申出來(lái)告訴大家，如果每天進(jìn)步1%，365天以后你就變成37，如果你每天退步1%，365天以后你基本上不存在了。所以我們的管理每天改進(jìn)一點(diǎn)，指標(biāo)會(huì)大不一樣。

未來(lái)我們希望主航道這條船的運(yùn)力指標(biāo)由事業(yè)部承接，考核收入費(fèi)用比，利潤(rùn)費(fèi)用比，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，資金占用率。費(fèi)用不包括研發(fā)的平臺(tái)產(chǎn)品投入的費(fèi)用。

技術(shù)部門和研發(fā)部門負(fù)責(zé)公司未來(lái)發(fā)展的潛力。潛力指標(biāo)一定是基于關(guān)鍵事情來(lái)考核的，需要產(chǎn)出這些指標(biāo)：明星產(chǎn)品的數(shù)量，單個(gè)明星產(chǎn)品復(fù)合投入，平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量，國(guó)內(nèi)國(guó)際專家數(shù)量，明星專利數(shù)量。所以今后研發(fā)部就是投資行為，單獨(dú)列算。

我們把風(fēng)險(xiǎn)分成幾類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)--在戰(zhàn)略選擇的新產(chǎn)品的投入上的風(fēng)險(xiǎn)，新產(chǎn)品投入的總量和上一年利潤(rùn)的關(guān)系。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)--現(xiàn)金流、庫(kù)存和周轉(zhuǎn)之間到底是什么關(guān)系？這個(gè)系數(shù)應(yīng)該是多少才安全的等等。還有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是我們?cè)谧鲂履茉雌囈院?，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、回款風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)都是巨大的。公司有沒(méi)有一套風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是涉及到未來(lái)生死存亡的問(wèn)題，所以這些東西都要靠指標(biāo)約束起來(lái)。

所以公司在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，需要回歸到匯川經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，就是健康地穩(wěn)定地活著的本質(zhì)，去構(gòu)建我們的指標(biāo)體系。

定位管理

每個(gè)業(yè)務(wù)未來(lái)在你的客戶心目中應(yīng)該是一個(gè)什么樣的畫面，是事先要定義的。定義出來(lái)以后，這個(gè)畫面靠幾個(gè)釘子來(lái)釘，就是定位。

個(gè)人要對(duì)自己進(jìn)行定位：我這個(gè)人想在大家的心目中留下什么印象；或者是對(duì)某一個(gè)業(yè)務(wù)定位：我們做了這款業(yè)務(wù)未來(lái)會(huì)讓客戶產(chǎn)生什么樣的印象；對(duì)匯川的定位也是這樣的：若干年以后匯川在客戶、供應(yīng)商、員工、社會(huì)和股東心目中應(yīng)該是什么樣的公司？

2003年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我對(duì)匯川做了四個(gè)定位：品牌定位--國(guó)內(nèi)最好的變頻器，在客戶心目中一想到國(guó)產(chǎn)變頻器，就想到匯川是最好的；目標(biāo)客戶定位--中高端的OEM客戶；目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位--進(jìn)口品牌；價(jià)格定位--比進(jìn)口品牌低10%?，F(xiàn)在這個(gè)定位差不多達(dá)到了。但在匯川這么多年的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中我們忽略掉了每個(gè)部門怎么定位，特別是細(xì)分業(yè)務(wù)的定位，還有每位員工自己職業(yè)生涯的定位，一次定位、二次定位，以及定位的升級(jí)管理。

定位理論產(chǎn)生兩個(gè)很重要的效應(yīng)，第一是先入為主。如果一個(gè)組織不定位，給人的第一印象肯定不明確。也許今天我們銷售人員去給客戶一個(gè)印象，明天我們服務(wù)人員又去給客戶另外一個(gè)印象，這樣客戶對(duì)匯川的印象就是不清晰的。所以第一次明確的定位就能夠產(chǎn)生先入為主的印象，這就是第一印象。

第二個(gè)是自我認(rèn)知協(xié)同。圖中女性舉著的齒輪就是她的定位，其他人靠近她時(shí)會(huì)自動(dòng)調(diào)整齒輪耦合的方式。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓就是這個(gè)意思。你有規(guī)矩就能要求別人按照你的規(guī)矩來(lái)，你沒(méi)有規(guī)矩你讓人家守什么呢？

定位和升級(jí)定位是永恒不變的，每個(gè)業(yè)務(wù)在發(fā)展過(guò)程中，要不斷地自我定位不斷地升級(jí)定位。匯川早期是一個(gè)變頻器的供應(yīng)商；我們?cè)?010年做了定位升級(jí)，變成綜合產(chǎn)品的供應(yīng)商；10周年的時(shí)候又做了升級(jí)，要成為一個(gè)工業(yè)解決方案的供應(yīng)商；未來(lái)我們希望成為智能制造解決方案的供應(yīng)商。

戰(zhàn)略聚焦

一滴水，有沒(méi)有力量，就是看你怎么對(duì)待這滴水。把水裝進(jìn)一個(gè)容器里面持續(xù)地給它壓力，水就能把手機(jī)切開(kāi)，這就是力出一孔的道理，火箭發(fā)射用的是同樣的原理?；鸺撞坑泻芏嗬柨祝⌒〉目拙奂怂涂諝饩湍墚a(chǎn)生巨大的能量，把火箭推起來(lái)。因此我們一定要聚焦。如果我們什么都做，注意力分散了精力，就跟沒(méi)有聚焦的水是一樣軟弱無(wú)力的。

匯川戰(zhàn)略的核心能力是收斂能力，聚焦是勝負(fù)手。在收斂的過(guò)程中，可能做、值得做、能做、做好四個(gè)層次，我們只做能做好的事情，培養(yǎng)做減法的核心能力。

匯川開(kāi)放的創(chuàng)新體系

我們的創(chuàng)新體系一定是由匯川的體系、代理商的體系、客戶的體系互相融合，所以這個(gè)創(chuàng)新體系一定要開(kāi)放。以前我們只開(kāi)放供應(yīng)鏈、行業(yè)線、投資部這三個(gè)對(duì)外的窗口。這樣的創(chuàng)新是有限的。所以今天我們要通過(guò)組織變革把半封閉的創(chuàng)新體系，變成更開(kāi)放的創(chuàng)新體系。

在未來(lái)的組織架構(gòu)里，我們要打開(kāi)多個(gè)創(chuàng)新的窗口。研發(fā)要成為開(kāi)放的創(chuàng)新平臺(tái)，不能變成封閉或者半封閉的研發(fā)。我們?cè)诘聡?guó)、意大利請(qǐng)了研發(fā)的專家，還要走入科研院所，找到優(yōu)秀的第三方公司去學(xué)習(xí)、合作，豐富我們的創(chuàng)新能力。事業(yè)部要成為開(kāi)放的創(chuàng)新平臺(tái)就是要做產(chǎn)業(yè)鏈的分進(jìn)合擊。供應(yīng)鏈的窗口要打得更開(kāi)，要跟供應(yīng)商一起創(chuàng)新，今年我們還有預(yù)算專門用于跟供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行工藝開(kāi)發(fā)。只有這些窗口全部打開(kāi)，匯川才是一個(gè)真正的開(kāi)放性的創(chuàng)新體系。

匯川的創(chuàng)新有兩類，第一類是有標(biāo)桿的創(chuàng)新。

標(biāo)桿管理在匯川經(jīng)常應(yīng)用，但是我們真的把標(biāo)桿管好了嗎？我們平常討論標(biāo)桿，大部分討論的是產(chǎn)品的性能標(biāo)桿。其實(shí)標(biāo)桿有很多類，比如成本標(biāo)桿，電機(jī)的外殼板，人家的賣價(jià)比我們的物料成本還便宜，這就是標(biāo)桿。還有制造標(biāo)桿、品質(zhì)標(biāo)桿……標(biāo)桿的范圍是很寬泛的。

我們有很多標(biāo)桿放到辦公桌上，市場(chǎng)的標(biāo)桿堡壘客戶我們天天講，月月講，年年講。但是講不能產(chǎn)生力量，只有超越標(biāo)桿的意志才能產(chǎn)生力量。

所以我在施樂(lè)公司發(fā)明的標(biāo)桿管理上做了延伸，真正理解標(biāo)桿學(xué)習(xí)標(biāo)桿要有5個(gè)步驟：找到標(biāo)桿后，首先要解析標(biāo)桿好在哪里，再找到差距，然后彌補(bǔ)不足，進(jìn)而創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)，超越標(biāo)桿。

這次在創(chuàng)意MD600的過(guò)程當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)驚人的事實(shí)，我們沒(méi)有人能把變頻器好在哪里這個(gè)核心問(wèn)題說(shuō)清楚。這就是我們立了標(biāo)桿以后沒(méi)有好好地解析標(biāo)桿。所以后來(lái)我決定，讓研發(fā)部的5個(gè)人，每個(gè)人負(fù)責(zé)搞清楚一個(gè)點(diǎn)，從變頻器物質(zhì)的原點(diǎn)分析到底好在哪里。我們不要那種不痛不癢的，囫圇吞棗的解析，我們需要庖丁解牛式的解析，這才是虛心向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，否則我們就是自己騙自己。內(nèi)心感受就不真誠(chéng)，做的不是善事。因?yàn)槟闶窃谡`導(dǎo)大家，做出來(lái)的東西沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，總是讓客戶抱怨你。

這幅圖里，都是為了推木頭，有人拿起木箱子就開(kāi)始推，有人很聰明先削圓了再推，從滑動(dòng)摩擦變成滾動(dòng)摩擦，阻力大大減小，所以他推得又快又省力。這說(shuō)明做一個(gè)事情之前先謀再做很重要。下一代變頻器MD600有6個(gè)月的創(chuàng)意時(shí)間，創(chuàng)意就是一定先想好再做。想什么？想這個(gè)產(chǎn)品的物理原點(diǎn)是什么？我為什么要做這個(gè)產(chǎn)品？這個(gè)問(wèn)題不想明白你去做，就跟推木箱子一樣。所以想清為什么再去做，我們一定能最快最高效地達(dá)到終點(diǎn)。

現(xiàn)在的問(wèn)題是第二類，無(wú)標(biāo)桿的創(chuàng)新。我們做產(chǎn)品，做解決方案，做銷售，是可能找到標(biāo)桿的。但是在管理的活動(dòng)中有很多的事情沒(méi)有標(biāo)桿，比如說(shuō)什么叫好的人力資源管理？什么是好的品牌建設(shè)？這些事情不僅沒(méi)有標(biāo)桿，而且做得好和不好，要很長(zhǎng)時(shí)間以后才能得到回饋和驗(yàn)證。沒(méi)有標(biāo)桿的創(chuàng)新只能回到原點(diǎn)：品牌建設(shè)的目的是什么？人力資源管理的目的是什么？招聘人培訓(xùn)人的目的是什么？一定要回到這個(gè)事物的原點(diǎn)，把Why定義清楚，然后再去做創(chuàng)新。

這就是Why思維在無(wú)標(biāo)桿創(chuàng)新中的運(yùn)用：首先理解做這件事情的目的是什么？接下來(lái)是怎么做的？然后回來(lái)想一想，做的事情符合不符合這個(gè)原點(diǎn)，哪些地方不符合就是你的問(wèn)題所在，哪些地方走偏了就是癥結(jié)所在。對(duì)照原點(diǎn)找到自糾機(jī)制形成閉環(huán)管理，逐漸改進(jìn)。

舉個(gè)例子，安保系統(tǒng)歸根溯源就是保障公司的貨物人員安全。所以安保創(chuàng)新不要上來(lái)就講為了強(qiáng)化安全設(shè)了很多的崗位，那是方式方法，而不是目的。

匯川的組織變革也是典型的無(wú)標(biāo)桿創(chuàng)新。匯川從成立以來(lái)經(jīng)歷了3次大的組織架構(gòu)變革，每一次變化都非常有道理，但是現(xiàn)在這個(gè)組織架構(gòu)有很大的問(wèn)題，它是以職能部門為主，事業(yè)部為輔的矩陣式架構(gòu)，就是岸上的人喊船什么時(shí)候停就停，這條船肯定開(kāi)不快。我們接下來(lái)要讓開(kāi)船的人想什么時(shí)候停就停，岸上的人不要發(fā)話，是以業(yè)務(wù)為主、行政為輔的組織架構(gòu)，這樣才能保證主航道里的船是順的。

所以在考慮接下來(lái)的組織變革時(shí)，我們先沒(méi)有想變成什么樣，而是考慮為什么要變，這就是Why--我們要確保開(kāi)放，且客戶價(jià)值流更順暢，就要保證經(jīng)營(yíng)成果、經(jīng)營(yíng)壓力、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)兩級(jí)落地，扁平化的組織是最高效的，業(yè)務(wù)主戰(zhàn)，行政主建確保主航道高效，公正評(píng)價(jià)和激勵(lì)；我們要賞罰分明，讓優(yōu)秀的人和不優(yōu)秀的人，能干的人和不能干的人有區(qū)別。

“PK文化”是匯川文化創(chuàng)新的典型。但是當(dāng)前PK的質(zhì)量需要提高。有一種新的方法，就是結(jié)構(gòu)化思維。

對(duì)一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行爭(zhēng)論的時(shí)候，要把這個(gè)問(wèn)題分成8個(gè)模塊來(lái)分解。

第一，PK的目的是什么？目的要一致。

第二，評(píng)審時(shí)要有基本的信息，這些背景信息全不全或者是有沒(méi)有效，必須從數(shù)據(jù)的角度進(jìn)行分析。

第三，前提和假設(shè)，PK雙方是否一致？比如這個(gè)客戶已經(jīng)開(kāi)始考慮用國(guó)產(chǎn)品牌了，這個(gè)前提成立不成立？

第四，推理的方法，是歸類法還是演繹法？

第五，推理的過(guò)程以及最終的結(jié)論是什么？

第六，根據(jù)這個(gè)結(jié)論找到問(wèn)題和差距。

第七，找到解決問(wèn)題的措施。

第八，找出實(shí)施這些措施的風(fēng)險(xiǎn)。

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)評(píng)審一件事有時(shí)候目的不一樣，有時(shí)候概念不一樣，數(shù)據(jù)不一樣，很多前提條件不一樣……如果大家以結(jié)構(gòu)化思維方法一步一步去PK，PK完畢一定有一個(gè)結(jié)論--當(dāng)時(shí)主要的分歧是來(lái)自于目的，信息？來(lái)自于前提假設(shè)、推理的方法、推理的結(jié)果、問(wèn)題的識(shí)別、還是問(wèn)題識(shí)別的解決措施？或是我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法不一樣？爭(zhēng)論不能毫無(wú)章法，任何一個(gè)PK都需要用結(jié)構(gòu)化的思維來(lái)分解，才能做到比較公正。

創(chuàng)新并非一定是全新的東西，很多古老的方法也能讓管理面貌一新。

我們很多主管時(shí)刻處在抓狂的狀態(tài)中，上級(jí)責(zé)罵，下屬問(wèn)題很多，內(nèi)憂外困……怎么辦？他們解決問(wèn)題時(shí)措施一堆，但沒(méi)有分類、分層，把不同類別、不同層次的方法放到一個(gè)層面里講，連我都聽(tīng)不懂，你的下屬一定更抓不到重點(diǎn)、難點(diǎn)。

分類分層管理是管理的基本方法，也是最原始的方法。分類有兩種，一種是一維分類，一種是二維分類，也就是我去年跟大家講的四象限原則。基本上這兩種分類就能把90%的事情化繁為簡(jiǎn)。分層時(shí)則用魚(yú)骨圖。這些抓狂的管理者，建議回去用最簡(jiǎn)單最古老的方法梳理一下工作，你就發(fā)現(xiàn)原來(lái)很繁雜的事情會(huì)變得有條不紊。

瓶頸管理

組織效率低常常不是因?yàn)閱T工不努力，而是因?yàn)榭ㄔ诹似款i上，活力受到了約束。主管們可以畫一畫部門的物理模型，試試把受約束的管道、有瓶頸的節(jié)點(diǎn)通過(guò)物理的方式進(jìn)行擴(kuò)充。這種管道擴(kuò)充的方式來(lái)自于管理者對(duì)組織架構(gòu)的認(rèn)知和變革的能力，要善于發(fā)現(xiàn)組織中的瓶頸。本質(zhì)上我們的行業(yè)線、物料族就是突破瓶頸的組織變革。接下來(lái)第四次組織變革就是把現(xiàn)存組織里的瓶頸一個(gè)一個(gè)識(shí)別出來(lái)，進(jìn)行突破，用全新的組織架構(gòu)運(yùn)作公司。

                          

協(xié)同管理

公司有很多管理是需要協(xié)同的。蛙鼠殞命這個(gè)古老的故事講的就是協(xié)同管理的意義。有一天老鼠碰到青蛙，青蛙說(shuō)你別在山里跑我背著你到水下游一游，老鼠說(shuō)你背上太滑了，我給你系根繩子，就這樣青蛙背著老鼠在水里游泳。老鷹來(lái)了，把老鼠一抓，青蛙一起帶上來(lái)了，鼠蛙同時(shí)喪命。

我們?cè)谶M(jìn)行資源整合的時(shí)候，不能把兩個(gè)資源的長(zhǎng)處抑制掉，把他們的短處結(jié)合在一起。你看老鼠本來(lái)在山里跑得挺歡的，非要到水里來(lái)，青蛙本來(lái)游泳很好的，非要在水面不讓潛下去。在片區(qū)的管理，人員的搭配，以及組織合并的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)把兩個(gè)特長(zhǎng)相同的人放在一起，抑制他們的特長(zhǎng)，讓他們的短處結(jié)合。最好是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，揚(yáng)強(qiáng)抑弱，把大家的長(zhǎng)處發(fā)揮好，弱點(diǎn)抑制掉，這是最好的組織和協(xié)同方式，就跟木桶效應(yīng)一樣，長(zhǎng)板和短板都能夠互相借力，讓組織的效用最高。

匯川接下來(lái)可能會(huì)涉及到很多對(duì)外投資的項(xiàng)目，同樣要遵循這樣的協(xié)同原則，我們一定要對(duì)客戶有價(jià)值，一定要對(duì)被收購(gòu)者有價(jià)值。另外發(fā)揮磁鐵效應(yīng)，匯川必須成為磁鐵，吸引他人來(lái)幫助你更強(qiáng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

 

以上的這20個(gè)認(rèn)知都是基于原點(diǎn)思維和第一性原理的Why思維產(chǎn)生的。當(dāng)我們把這些古老的故事，古樸的認(rèn)知用在分析當(dāng)下的人、物、事時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)只有認(rèn)知的提升，才能帶來(lái)能力的提升，才能讓組織和個(gè)人在面對(duì)不確定的未來(lái)時(shí)，充滿定力。這就是我們要遵循的道理。

謝謝大家！

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