【中國傳動網(wǎng) 行業(yè)動態(tài)】 多少企業(yè)將成功的希望寄托于傳奇領(lǐng)袖身上，IBM快倒臺的時候，郭士納去了之后救活了。GE快不行了，韋爾奇去了又救活了。但這傳奇領(lǐng)袖離開后，企業(yè)可能又不行了。

“人單合一”為什么在美國GEA（通用電氣家電公司，GEAppliances，于2016年被海爾收購）和全世界幾十個國家的被兼并企業(yè)中都很受歡迎？簡單來說就是我們把人的價值放在第一位，這種管理在過去是從來沒有的。

我讀了德魯克所有的著作，我覺得他就是關(guān)注兩種人，即外部用戶和內(nèi)部員工?！捌髽I(yè)唯一正確而有效的定義只有一個，就是創(chuàng)造用戶”。

誰創(chuàng)造用戶？員工。

所以他認(rèn)為企業(yè)就應(yīng)該像游擊隊(duì)一樣，應(yīng)該非常機(jī)動靈活。企業(yè)中層沒有多大用處，因?yàn)橹袑庸芾碚叩膬r值，不是看他管理多少下屬，而是看他創(chuàng)造多少成果。如果創(chuàng)造的成果是“0”，這個職位就不應(yīng)該存在。

今天我們處于互聯(lián)網(wǎng)時代，“人單合一”具有它的普適性。原因在于，不管在哪里它都體現(xiàn)人的價值是第一位的。美國人、日本人都希望體現(xiàn)價值。我們兼并日本三洋時，他們虧損很多年，我們認(rèn)為它沒有體現(xiàn)人的價值。

我們兼并之前，員工為老板負(fù)責(zé)。我們兼并之后，改了過來，員工不再聽老板，而是聽用戶的。這個理念世界各國都可以接受，所以簡單地說，傳統(tǒng)管理注重“物”，“人單合一”管理注重人，以人為中心。

管理不是控制下屬，而是給他們權(quán)力

有很多企業(yè)來海爾來學(xué)習(xí)，看了“人單合一”之后都說挺好，但是學(xué)不了。

我和他們交流為什么學(xué)不了？我發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)放不了權(quán)。“人單合一”要求領(lǐng)導(dǎo)把“決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)”都下放。但這一樣以來，有些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，沒有這些權(quán)力，怎么去管理控制員工？但是我們反問，員工為什么要聽領(lǐng)導(dǎo)的？我們要聽用戶的聲音。所以，在我們看來，管理不是控制下屬，而是給下屬權(quán)力。“人單合一”不是下放三權(quán)，而是回歸三權(quán)，權(quán)力應(yīng)該是員工的，只是被領(lǐng)導(dǎo)拿去了而已。

談到“人單合一”，還要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企業(yè)家。他認(rèn)為他的阿米巴很好。但我覺得，阿米巴最大問題是，每一個阿米巴小組，還在領(lǐng)導(dǎo)的控制之下。阿米巴小組怎么行動由領(lǐng)導(dǎo)管控，和市場不發(fā)生任何關(guān)系。另外他不給任何物質(zhì)激勵，只有精神激勵。

我跟稻盛和夫交流過，我建議他，第一、小組不應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)控制，應(yīng)該直接和市場連起來。第二，為什么不能給小組物質(zhì)獎勵？物質(zhì)獎勵其實(shí)最能體現(xiàn)小組的價值。

我們最初把“人單合一”用到三洋的時候，三洋的員工不能接受。為什么？因?yàn)閱T工習(xí)慣了聽領(lǐng)導(dǎo)的。我們兼并三洋白電時他們已經(jīng)虧損了八年，當(dāng)時我問了一個問題，“你虧損八年誰來負(fù)責(zé)任？”竟然沒有一個人負(fù)責(zé)任，員工該拿多少錢就拿多少錢。

我經(jīng)常引用麥克阿瑟將軍的一句話，“日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，最糟糕的將軍?！彼麄儐T工的敬業(yè)精神世界第一。領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，他們可以非常出色地完成。但問題是，領(lǐng)導(dǎo)布置的東西，如果不是用戶需要的呢？

我們兼并GEA沒有派一個人去，兼并三洋也沒有派一個人去，我們就是要改變這個理念?！叭藛魏弦弧毕喈?dāng)于一盤沙拉，各個國家的不同文化，各個企業(yè)的不同文化，都相當(dāng)于不同的蔬菜。你可以保證你原來的形狀，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是“人單合一”。現(xiàn)在看日本的團(tuán)隊(duì)精神，也可以變成以用戶為中心，聽用戶的而不是領(lǐng)導(dǎo)的。

美國也一樣，他們擁有全世界最厲害的線性管理，全世界都向它學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在要把線性管理變成非線性管理太難，但是現(xiàn)在像GEA也變了，原因就是以個人價值為中心，體現(xiàn)你創(chuàng)造出了什么來。

“人單合一”是“固定地租”

實(shí)行“人單合一”需要理解“增值”這個概念?？扑沟闹贫冉?jīng)濟(jì)學(xué)，有兩個很重要的概念：一個是固定工資，一個是固定地租。

中國改革開放之所以能夠成功，最有效的措施之一就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。這個制度把農(nóng)民的口糧變成固定地租，先國家后集體最后是自己，農(nóng)民積極性馬上獲得了空前的提高。但是，現(xiàn)在全世界大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行固定工資，員工沒有積極性。某種意義上說，我們現(xiàn)在是有一點(diǎn)固定地租的概念，你必須創(chuàng)造一定的價值，在之上可以分享。

所以從合約理論看，就是一個簡單的道理，是固定工資制還是固定地租制。固定地租再加上分成地租，就是“人單合一”。

海爾的下一站：物聯(lián)網(wǎng)

海爾下一步的目標(biāo)是引爆物聯(lián)網(wǎng)。根據(jù)預(yù)測，在2019年或2020年物聯(lián)網(wǎng)將開始引爆。現(xiàn)在大家把物聯(lián)網(wǎng)理解成傳感器。其實(shí)傳感器是物聯(lián)網(wǎng)一個必要條件，就像移動互聯(lián)網(wǎng)是電商的必要條件，沒有移動互聯(lián)網(wǎng)就沒有電商。

物聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的區(qū)別是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了雙邊和多邊市場，因此它是一個交易平臺。而物聯(lián)網(wǎng)是一個交互的平臺。交易平臺帶來的是你可以選擇無數(shù)東西。但當(dāng)你的選擇越來越多的時候，你的滿足會越來越少，因?yàn)榻灰撞⒉皇且阅銥橹行牡?。例如，我們不是谷歌、Facebook的用戶，我們只不過是它們的商品。它們獲取我們的數(shù)數(shù)據(jù)，通過算法引導(dǎo)我們購買，控制我們。但是任何時候，愚弄用戶都是不對的。

現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時代，將來一定以你（用戶）為中心，因?yàn)橐P(guān)注你的體驗(yàn)。這大概是最大的不同。做物聯(lián)網(wǎng)，不能以手段為目的，不能說我做了很多傳感器我就成了物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。海爾能否引爆物聯(lián)網(wǎng)這很難說，但這是我們奮斗的目標(biāo)。

物聯(lián)網(wǎng)需要辯證思想和系統(tǒng)論

做物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，中國的傳統(tǒng)文化對此很有利。主要有兩個原因，一是辯證思想，二是系統(tǒng)論。

辯證思想來自《易經(jīng)》——“變易、不易、簡易”——這恰恰是很多國外公司與國外文化所不具備的。在市場上唯一不變的就是變，所以這是我們的一個優(yōu)勢。

第二是系統(tǒng)論，中國從來把事物看成一個整體。經(jīng)典管理就是做非常細(xì)致的分開，把企業(yè)分成一個個的部門?，F(xiàn)在海爾把部門去掉了，企業(yè)是一個整體的系統(tǒng)。

現(xiàn)在這個時代，文化起很大作用。戴明在美國發(fā)明全面質(zhì)量管理，但美國人沒有做到，到了日本卻被奉若神明，發(fā)揚(yáng)光大。這是因?yàn)槊绹莻€人主義，日本講究團(tuán)隊(duì)精神。實(shí)施全面質(zhì)量管理，最關(guān)鍵的一個原則是下道工序是用戶，而美國是個人主義，員工關(guān)注自己的工作，不會關(guān)心下一道工序的情況，所以無法實(shí)施全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在也一樣，中國的系統(tǒng)論對我們物聯(lián)網(wǎng)時代管理非常非常有用，因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)要做的是系統(tǒng)而不是切割。

中國企業(yè)的突破口是生態(tài)

未來中國企業(yè)的機(jī)會在哪？我認(rèn)為企業(yè)品牌可以分為三類：

第一類是傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌，像耐克、阿迪達(dá)斯之類，中國企業(yè)根本趕不上它。原因在什么地方？第一它有產(chǎn)品溢價，它在研發(fā)上可以走到前面。第二它們有全世界最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。所以按照它的模式，中國企業(yè)沒有辦法追趕。

第二類是互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺品牌。像電商平臺，可以一下子做得很大。產(chǎn)品品牌的時候，要么你是名牌企業(yè)，要么是是名牌企業(yè)的打工仔。中國很多企業(yè)都給名牌代工，到平臺品牌時，要么擁有平臺要么被平臺擁有。

下一步我覺得應(yīng)該是生態(tài)品牌，一切以用戶為中心。在這個生態(tài)里面，應(yīng)該形成共贏體系，給用戶創(chuàng)造價值。以用戶為中心，和原來的品牌應(yīng)該不一樣。傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌，現(xiàn)在很多都找不著了，最典型的如日本，日本原來有多少產(chǎn)品品牌！現(xiàn)在都不行了。原因就是它不能形成一個生態(tài)。如果只是一個交易平臺，這種品牌也比較困難，因?yàn)樗挥袃r格戰(zhàn)，而價格戰(zhàn)最后只是一個零和博弈。

我們的目標(biāo)就是把海爾變成一個生態(tài)企業(yè)?，F(xiàn)在國際上很多學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)一定會消亡，但是組織不會消亡。所以我們希望海爾變成一個網(wǎng)絡(luò)組織。將來科層制組織肯定會消亡。要說一定把組織做成什么樣，現(xiàn)在還不大可能成熟。所以說生態(tài)組織到底怎么做，現(xiàn)在只是在探索。但是我認(rèn)為它一定是一個方向。因?yàn)樗械钠髽I(yè)就像電腦一樣，都是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)。如果一臺電腦不連到互聯(lián)網(wǎng)上，什么都不是，如果連到互聯(lián)網(wǎng)它就無所不能。

百年老店是一個錯誤的目標(biāo)

企業(yè)不應(yīng)該以百年老店作為目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該把成為生態(tài)作為目標(biāo)，如果成為生態(tài)這個企業(yè)就不是原來的結(jié)構(gòu)，只是一個生態(tài)組織而已。

為什么要追求一個百年老店？這沒有什么意思。有一些企業(yè)存在時間比較長，它們都自殺過多少次了。IBM快倒臺的時候，郭士納去了之后救活了。GE快不行了，韋爾奇去了又救活了。但這取決于英雄人物，英雄人物離開了，企業(yè)可能又不行了。

我們現(xiàn)在面對的問題是，第一，所有的中國企業(yè)都是在世界舞臺上競爭，面對的對手不再是過去低水平的對手。第二，現(xiàn)在企業(yè)都必須轉(zhuǎn)型，我覺得是很多企業(yè)可能還沒有認(rèn)識到，怎么轉(zhuǎn)，都覺得我現(xiàn)在還過得下去，包括到海爾來參觀的很多企業(yè)，看了之后說這個“人單合一”很好，但是我現(xiàn)在還做不到，你把你們以前那個“日清工作法”給我就行，那就足夠了?，F(xiàn)在有的企業(yè)還沒有這種危機(jī)意識，這是我們要注意的。