創(chuàng)新與激情，這兩個(gè)最為難得和寶貴的因素，無論對于一個(gè)人還是對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都是極具沖擊力的，當(dāng)創(chuàng)新加上激情時(shí)，勢頭往往不可阻擋。

　　DaveBeckmann，這位已經(jīng)退休多年的艾默生前任高級市場副總裁曾經(jīng)多次在艾默生的全球用戶大會上進(jìn)行演講，每一次他的演講都是高朋滿座、掌聲不斷。這次大會Beckmann先生給出了關(guān)于“ThefutureoftheProcessManagement”的精彩演講，他的主題思想是：創(chuàng)新，才能成就未來！

　　Beckmann先生，雖然已經(jīng)退休多年，但是依然有一張年輕、朝氣的臉龐，加上他澎湃的激情，恰好配合了他要表達(dá)的主題：銳利的眼光、創(chuàng)新的思維、追求改變的激情才是成就未來的關(guān)鍵！

　　Dave在他的演講中提到很多案例，說明我們要不斷改變思考方式來管理公司，這樣才能進(jìn)一步發(fā)展。

　　IBM最近發(fā)布了一項(xiàng)研究結(jié)果，其對來自60個(gè)國家33個(gè)行業(yè)的1541位CEO進(jìn)行了調(diào)查研究，結(jié)果如下：

　　1，在世界上無論是私營企業(yè)還是國有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，不斷變化的復(fù)雜性是他們面對的最大的挑戰(zhàn)。

　　2，他們都很清楚地認(rèn)識到，當(dāng)今的企業(yè)并沒有足夠的能力去應(yīng)對這種復(fù)雜的變化。

　　3，他們認(rèn)為“創(chuàng)新”是可以帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)對這種復(fù)雜變化的重要因素。

　　在面對越來越復(fù)雜的世界時(shí)，CEO們都非常一致地將創(chuàng)新作為領(lǐng)導(dǎo)力里面最為重要的因素。具有創(chuàng)新思維的領(lǐng)導(dǎo)者往往會鼓勵(lì)顛覆性的創(chuàng)新點(diǎn)，鼓勵(lì)他人放棄過時(shí)的方式方法，勇于去嘗試風(fēng)險(xiǎn)，他們思維開放，在企業(yè)管理與日常溝通方式上注重獨(dú)創(chuàng)性，尤其會欣賞和鼓勵(lì)新一代的員工、合作伙伴以及客戶。

　　就以BP漏油事故為例：MikeWilliams是深水地平線鉆井平臺上的一名電氣技術(shù)人員，他發(fā)現(xiàn)在防噴器的環(huán)形密封橡膠管處有大塊突出，并且有鉆井泥漿噴出。就在事故發(fā)生前幾天，一名操作員在進(jìn)行防噴器檢測時(shí)不小心撞到了控制器，結(jié)果幾米長的鉆桿被拖入活性密封管道內(nèi)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)橡膠管道問題時(shí)，Mike在鉆井平臺上，而此時(shí)有一名鉆井技術(shù)人員也在詢問監(jiān)測員問題是否嚴(yán)重，他得到的回答是：“要去問管理層”，管理人員的回復(fù)是：“工作繼續(xù)”。如果MikeWilliam沒有處在一個(gè)“命令與控制”模式的管理結(jié)構(gòu)中，而是在一個(gè)“社交網(wǎng)絡(luò)的管理結(jié)構(gòu)中”也許災(zāi)難就不會發(fā)生，至少有更多機(jī)會進(jìn)行挽救，因?yàn)樵谶@樣一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)中，可激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，并賦予他們決策的權(quán)利。

　　什么是社交網(wǎng)絡(luò)式管理結(jié)構(gòu)，它又是怎么工作的呢？

　　一個(gè)公司會不會沒有組織結(jié)構(gòu)圖而存在？如果沒有多層的領(lǐng)導(dǎo)者告訴他們做什么員工是否會知道該做哪些工作？如果CEO不會把初級技工的工資乘以300，員工是否有動(dòng)力去努力工作？如果沒有任何限制的去創(chuàng)新、設(shè)計(jì)和發(fā)展一種新產(chǎn)品是不是會出現(xiàn)一片混亂？如果將人力資源部去除掉而是將所有人的工資公布于眾，他們會不會出現(xiàn)極度的嫉妒情緒？如果讓員工參與招聘他們會不會雇傭一批無能的員工？

　　顯然，這些問題不會煩惱到BillGore，他在1958年成立了GoreIndustries公司。他摒棄傳統(tǒng)觀念，并逐步開創(chuàng)了獨(dú)特的管理理念——社交網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在他的公司沒有組織結(jié)構(gòu)，而是有一個(gè)點(diǎn)陣式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

　　員工沒有太多的頭銜，如果你組織一個(gè)會議，那么你就是這個(gè)會議的老板鼓勵(lì)所有員工每周拿出半天的時(shí)間作為“專享時(shí)間“，這個(gè)時(shí)間可以做自己的寵物計(jì)劃，也就是可以任由自己天馬行空。

　　根據(jù)你的創(chuàng)造進(jìn)行補(bǔ)償，你貢獻(xiàn)的越多得到的獎(jiǎng)賞也越多

　　結(jié)果是：Goreindustries公司使得一個(gè)陷入僵境的企業(yè)發(fā)展成為了擁有數(shù)百種產(chǎn)品的企業(yè)，包括萬能吉他弦，這種產(chǎn)品聞名于世，從此以后這個(gè)公司也成為50年持續(xù)盈利的公司，并且進(jìn)入了財(cái)富100的“最受雇員推崇的公司“名列。

　　此外，WholeFoods超市也對自己的管理模式進(jìn)行了重新改造，用下面的方式進(jìn)行經(jīng)營：

　　不再有傳統(tǒng)的商鋪經(jīng)理，取而代之的是設(shè)立了8個(gè)相互獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，他們各自負(fù)責(zé)自己部門的采購、定價(jià)和廣告宣傳

　　每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立進(jìn)行招聘員工

　　所有的工資都是公開的，2006年CEOJoneMackey將自己的工資降低到了1美元（加上33,850的獎(jiǎng)金）

　　Mackey還將93%的職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)保留給非管理層員工

　　結(jié)果是：WholeFoods超市自1980年采取這種管理模式后開設(shè)了200家門店，股票價(jià)格相比IPO之初上漲了300%，每個(gè)商店每年每平方的收入為1000美元，這個(gè)收入接近于其他零售店的2倍，有意思的是，在零售界白熱化的競爭中，WholeFoods度過了難關(guān)，而152年的老店A&P（太平洋和大西洋茶葉公司）在2010年秋天倒閉了，，公司過往的管理模式無疑是一個(gè)限制因素。

　　同樣將創(chuàng)新列為重要發(fā)展因素的公司還有我們熟知的google,Apple和Cisco。這些公司都認(rèn)為創(chuàng)新和個(gè)人的貢獻(xiàn)比其他所有因素都重要。Google的CEOEricSchmidt說道，一個(gè)人最優(yōu)秀的能力就是“創(chuàng)造不同“，SteveJobs將它叫做”在宇宙中不斷成長“。

　　2011年的2月18日，奧巴馬總統(tǒng)在thehouse組辦了一場風(fēng)險(xiǎn)投資家的創(chuàng)新大會，受邀參會的有蘋果公司的SteveJobs，F(xiàn)acebook的MarkZuckerberg，Cisco的JohnChambers，Twitter的DickCostolo,Oracle的LarryEllison,Google的EricSchmidt等，但是微軟缺席了。

　　很顯然，微軟應(yīng)該在很多領(lǐng)域有所創(chuàng)新，卻沒有參加這個(gè)會議，而此時(shí)微軟的SteveBallmer成為了Nokia的CEO，StephenElop正在討論對Nokia的手機(jī)技術(shù)進(jìn)行投資，使Nokia可以采取Windows7平臺，業(yè)內(nèi)分析人士都認(rèn)為這一聯(lián)姻并不會對Google/Apple造成威脅。

　　結(jié)果怎么樣呢？似乎微軟并沒有想象中那么成功，它不去強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而是鎖定了它現(xiàn)有的windows系統(tǒng)，一個(gè)分析師說“有一點(diǎn)，微軟有4000名Vista技術(shù)工程師，這些人每天都在做別人告訴他們該做的事，而沒有一個(gè)人是有創(chuàng)造性的。

　　同樣，對于流程行業(yè)來說，創(chuàng)新、尋求改變也是重中之重。被過時(shí)的管理模式而拖垮的BP公司有著深刻的教訓(xùn)，在BP公司，官僚主義使得很多過程行業(yè)陷入困境，我們每天不斷地抗?fàn)?，但是總是遭受失敗，也許我們可以從這些提到過的行業(yè)中吸取教訓(xùn)，或者我們可以將這種新型的創(chuàng)新模式帶入亟待需要改革的行業(yè)中。當(dāng)我們不斷的為工程人員創(chuàng)造新的工程方法，使我們的工業(yè)過程更加的安全和有效，也許我們就完成了SteveJobs對蘋果的員工所講的：“我們來到這個(gè)世界上就要帶來一些變化”。