細(xì)心的用戶可能已經(jīng)感覺到了，在工程機械領(lǐng)域，各廠家正悄然開展一系列的服務(wù)活動，大打感恩客戶、回饋客戶服務(wù)牌。

　　就此進行搜索，撲捉到如下信息：

　　5月10日，龍工挖掘機“效率100感恩中國行”大型客戶回訪活動全面展開。

　　5月20日，雷沃挖掘機“清涼之夏”大型客戶走訪活動在全國范圍內(nèi)火熱進行。

　　5月28日，力士德“感恩客戶•感動市場”服務(wù)萬里行走訪活動在武漢隆重舉行。

　　6月8日，三一起重機萬里行啟動儀式在三一起重機產(chǎn)業(yè)園隆重舉行。

　　6月20日，中聯(lián)重科混凝土機械公司“藍(lán)色關(guān)愛”服務(wù)萬里行活動啟動儀式隆重舉行。

　　6月22日，山東臨工“SDLG挖掘機”服務(wù)動車萬里行活動隆重舉行。

　　7月7日，徐工起重機“增值聯(lián)動，徐工誠信服務(wù)萬里行”出征儀式隆重舉行。

　　8月6日，山特維克礦山工程機械“客戶關(guān)愛東北行”的大型回訪活動取得了圓滿成功。

　　8月8日，廈工“感恩六十載、同心萬里行”客戶親情巡檢活動在總廠隆重舉行。

　　8月18日，斗山(中國)在煙臺舉行了2011年斗山機械10萬臺特別關(guān)愛行動啟動儀式。

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　　“感恩”、“關(guān)愛”、“增值”、“大型”、“萬里行”等字眼一時盛傳于服務(wù)領(lǐng)域及服務(wù)活動中，毋庸置疑，這類活動帶來了服務(wù)市場的絢麗多彩，之前，筆者在《警惕服務(wù)的“價格戰(zhàn)”》中闡述了個人的觀點。今天，更多地希望面對“繁榮”，提出自己對服務(wù)型組織的想法與看法，鑒于個人知識的局限性，不足之處請各位批評指正。

　　一、構(gòu)建適合區(qū)域發(fā)展的組織

　　組織結(jié)構(gòu)是為了更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)而搭建起來的團隊服務(wù)系統(tǒng)，不同類型的組織所建立的組織結(jié)構(gòu)是不一樣的。對于代理商而言，筆者認(rèn)為它是一個典型的服務(wù)組織，一方面，代理商是不生產(chǎn)所銷售的產(chǎn)品，另一方面，不論是代理商的銷售行為，還是產(chǎn)品的售后維修，無不體現(xiàn)服務(wù)的身影，如產(chǎn)品咨詢信息解答、設(shè)備選型、提供施工方案、金融服務(wù)、操作手培訓(xùn)、維修服務(wù)以及客戶關(guān)系維護等等。

　　既然代理商具有的是更多的服務(wù)屬性，那么在組織機構(gòu)設(shè)置過程中，應(yīng)充分考慮市場、客戶等因素。

　　更多的是強調(diào)以客戶為基準(zhǔn)，通過整合以往按公司職能劃分部門的設(shè)置方式，弱化職能部門間的溝通成本，加快服務(wù)處理速度、優(yōu)化服務(wù)流程，進而強化后臺的支持力度，而對于與客戶關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)板塊，則形成專門的歸口管理部門，以期細(xì)化客戶服務(wù)管理工作，尋求客戶服務(wù)互動過程的精細(xì)化，最終達(dá)到精致化服務(wù)，以及不可復(fù)加的地步。

　　工程機械行業(yè)：如何尋求服務(wù)新突破

　　然而，對于一個成長中的代理商來說，組織機構(gòu)雖具備上述種種職能，但并非一定要設(shè)置與之匹配的人員及崗位，尤其是剛剛起步的代理商，盡量簡化機構(gòu)，實施“一人多崗”制，“麻雀雖小，五臟俱全”的設(shè)置將增加代理商的運營難度。

　　二、建立滿足客戶“胃口”的服務(wù)體系

　　眾所周知，客戶需求包含顯性需求與隱性需求兩類，今天，大部分企業(yè)的服務(wù)過程不缺乏對客戶需求滿足度的監(jiān)管與考核，也就是說擁有了發(fā)現(xiàn)問題的“眼睛”，但卻很少顧及客戶的“胃口”，也缺乏對“胃口”的研究與調(diào)理。

　　如果將服務(wù)管理體系的完善比擬為一個生命體的成熟過程，那么“胃”就是該生命體的一個重要器官，若要讓一個肌體獲得健康成長，就得讓“胃”全面吸收和消化所需養(yǎng)分。對于服務(wù)而言，客戶滿意度的提升固然重要，但客戶期望值的分析與研究，服務(wù)層面的客戶分類管理，服務(wù)品牌活動的系統(tǒng)規(guī)劃、實施與效果評估，服務(wù)發(fā)展態(tài)勢預(yù)測與引導(dǎo)，政策導(dǎo)向型服務(wù)評價模型建立等等均是維持服務(wù)體系持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。單純追求指標(biāo)或許可獲得短期績效，贏得鮮花與掌聲，可是如果沒有科學(xué)、務(wù)實的基礎(chǔ)建設(shè)，以及制定和傳承符合服務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展的體系建設(shè)，就相當(dāng)于一味地追求生命體的成長，而沒有為“胃”所攝取的養(yǎng)分制定向科學(xué)的食譜，雖不至如造成生命體的“畸形”，然而有可能落下“營養(yǎng)不良”。

　　在服務(wù)過程中，客戶“胃口”因群體屬性不同因表現(xiàn)各異。如大型客戶，他們可能關(guān)心服務(wù)帶給他的榮耀感，關(guān)心是否在客戶處設(shè)立寄售倉庫、是否定期對客戶人員進行專業(yè)（維護、保養(yǎng)、施工技巧、設(shè)備使用成本管理等）培訓(xùn)和交流、是否設(shè)置了專職的服務(wù)團隊等等，但凡一切有別于一般客戶的服務(wù)行為都會對他們產(chǎn)生吸引，當(dāng)然，他們更希望與企業(yè)是合作伙伴關(guān)系，而對于個體客戶，他們的“胃口”更多的是解決維持“肌體”所需的養(yǎng)分，以及獲得能讓肌體行走更遠(yuǎn)的能量。

　　三、打造團隊的個性

　　一部《亮劍》曾引起眾人熱議，甚至得到學(xué)者、管理者的層層借鑒、點評，其中不乏有對主人公的個性剖析。由此及彼，在中國人的團隊管理中，團隊首領(lǐng)的個性往往成為了團隊的個性，當(dāng)然，這可能與某些管理思想相沖突，但這未必就是一件壞事，一來中國的管理氛圍、環(huán)境需要的是中國式的管理思想與模式，二來，團隊首領(lǐng)若缺乏個性，亦無明確、甚至偏激的管理思想、獨到的思維方式，團隊的方向是有可能會變得渺茫的，不是有言道，“強將手下無弱兵”、“將熊熊一窩”，這足以說明團隊首領(lǐng)以及由其造就的團隊個性存在的合理性。

　　上述所說的個性，更多的是偏向于管理思想、方式上的個性，而對于個人性格中的一些個體特性，如果用于管理，有可能造成組織某些能力的缺失，譬如一個技術(shù)型的管理者，如果挑用的全是技術(shù)人員，而不配置人力資源、行政管理等業(yè)務(wù)職能的人員，那么這樣的服務(wù)型組織是不健全的，也不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。筆者認(rèn)為，成員在管理思想上允許有它獨特的個性，但組織還要能接受不同差異與職能分工的個體成員，以此相得益彰，推進組織的發(fā)展。

　　四、“逼迫”員工成長

　　在這里，用“逼迫”二字來形容企業(yè)對員工成長的態(tài)度，似乎顯得有些不近人情，但筆者卻不這么認(rèn)為。

　　對于一個服務(wù)型組織，尤其是一個年輕成員占團隊大多數(shù)的情況下，其員工的發(fā)展軌跡、職業(yè)規(guī)劃，對于其個人有可能是模糊的，而如果組織能夠在政策上對他們進行引導(dǎo)，給他們通過努力可以夠得著的高度，將會極大地激發(fā)員工的工作積極性，甚至達(dá)到狂熱工作的地步。如果將績效目標(biāo)通俗地比作一個“大餅”，則員工在獲知這個“大餅”后，首先會對這個“餅”的懸掛高度和離自身的遠(yuǎn)近進行比較，一旦在員工心中形成這個“大餅”拿云梯都夠不著，用百米沖刺的速度都追趕不上的感官印象時，他的工作狀態(tài)有可能會在這種心理暗示下起作用（被動工作），當(dāng)然，如果這個夠不著的“大餅”偶爾掉下幾顆芝麻，或通過行政的手段進行管理，有可能形成短時間的工作激情與動力，但終就只是曇花一現(xiàn)。一旦碰上掉“餡餅”之事，那自然是人人向往，也就讓現(xiàn)實生活中的一部分人有了在偶發(fā)事件或投機中成就“英雄”的幻想。

　　“逼迫”員工成長，就是將組織的目標(biāo)分解為個人的“大餅”，而“大餅”的高度與距離既不是遙不可及，也不是唾手可及的，必須有“勞其筋骨，餓其體膚”的歷練，才能獲得。這樣，“逼迫”有追求的員工積極工作，盡可能發(fā)揮個人對工作的主動性，告別被動的工作模式，進而日復(fù)一日，年復(fù)一年的時間累積，不論是個人的工作積極性，還是團隊的整體能力都將在穩(wěn)步中得以提升?！氨破取保M織奉獻(xiàn)的是滿足員工成長所需的“養(yǎng)分”，而員工回饋給組織的是工作的主動性與創(chuàng)造性。

　　偏激、偏執(zhí)等等詞匯反饋的是思想認(rèn)知的程度，但筆者認(rèn)為，服務(wù)上的突破需要有這樣的理念與思想，順從只是對已有指令的執(zhí)行過程罷了，而服務(wù)的長足發(fā)展急需打破常規(guī)，不拘一格。