將中國(guó)變成"第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)"――丹佛斯公司首席執(zhí)行官訪談丹麥工業(yè)制造企業(yè)丹佛斯的掌舵人希望將中國(guó)納入其核心市場(chǎng)之一。作者：William E. Hoover Jr. 與其他的許多跨國(guó)公司一樣，丹佛斯初次登陸中國(guó)時(shí)也是小心翼翼。90年代中期，該公司將旗下部分閥門(mén)、壓縮機(jī)和傳動(dòng)控制的生產(chǎn)線搬遷到中國(guó)，以利用當(dāng)?shù)爻杀据^低的人力資源。那時(shí)候丹佛斯將一部分產(chǎn)品銷(xiāo)往世界各地，剩下的產(chǎn)品則由本地消化，以較高的價(jià)格供應(yīng)給中國(guó)沿海大城市的一些企業(yè)客戶。 這種方式獲得了成功：大約十年以后，丹佛斯在中國(guó)取得了引以為豪的利潤(rùn)、高增長(zhǎng)率，以及與中國(guó)官方的良好關(guān)系。但是在1996年接手家族生意的首席執(zhí)行官雍根柯勞森的眼中（該公司2004年的銷(xiāo)售凈額為22億歐元），丹佛斯在中國(guó)的潛力尚未完全發(fā)掘。他在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：一如既往的謹(jǐn)慎方式能否使丹佛斯在中國(guó)這個(gè)40年后有可能取代美國(guó)成為世界最大市場(chǎng)的地方保持持久和有利的地位？ 一家公司在中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以及對(duì)所需采取步驟的時(shí)機(jī)把握，都是全世界的首席執(zhí)行官正在思考或者說(shuō)應(yīng)該思考的問(wèn)題。對(duì)丹佛斯來(lái)說(shuō)，還要考慮另外一個(gè)因素：丹佛斯來(lái)自一個(gè)僅擁有510萬(wàn)居民的國(guó)度，該公司強(qiáng)烈地意識(shí)到，只有獲得超越其疆土的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，才能達(dá)到強(qiáng)勁增長(zhǎng)。 丹佛斯緊緊抓住了二戰(zhàn)后歐洲的經(jīng)濟(jì)重建和融合時(shí)機(jī)，將這片大陸上的許多國(guó)家都變成其廣闊的"家鄉(xiāng)市場(chǎng)"。但是在美國(guó)、日本和韓國(guó)，丹佛斯遇到了許多其它跨國(guó)公司也面對(duì)的難題——由于行動(dòng)的遲緩而未能挑戰(zhàn)當(dāng)?shù)貧v史悠久的本土公司的市場(chǎng)地位。如今，柯勞森相信，一扇前所未有、但稍縱即逝的機(jī)遇之窗正向丹佛斯敞開(kāi)，去中國(guó)這一未來(lái)的重要市場(chǎng)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位。在與麥肯錫哥本哈根分公司資深董事Bill Hoover的訪談中，柯勞森先生談到了其公司關(guān)于將中國(guó)變成"第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)"的戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略開(kāi)展過(guò)程中將遭遇的經(jīng)營(yíng)和組織方面的挑戰(zhàn)等。 《季刊》：丹佛斯90年代在中國(guó)的戰(zhàn)略是怎樣的？ 雍根柯勞森：我們那時(shí)其實(shí)沒(méi)有什么長(zhǎng)期戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品行銷(xiāo)80多個(gè)國(guó)家，在約20個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠，所以覺(jué)得中國(guó)是這些市場(chǎng)中的一個(gè)――盡管隨著時(shí)間流逝，它所蘊(yùn)涵的巨大潛力越來(lái)越明顯?；旧蟻?lái)說(shuō)，我們?cè)谥袊?guó)利用工資差距逐漸拓展生產(chǎn)能力。部分產(chǎn)品行銷(xiāo)到世界各地，其中一些銷(xiāo)售給中國(guó)沿海地區(qū)快速增長(zhǎng)的大型本土和跨國(guó)公司。 在兩方面，我們都十分幸運(yùn)。1993年，我們獲得了成立全資子公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，我們無(wú)需應(yīng)付合資企業(yè)中存在的困難——事實(shí)說(shuō)明這對(duì)許多西方公司來(lái)說(shuō)都是很棘手的。另外，我們派到中國(guó)尋找工業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)的一位部門(mén)總裁找到了理想的地點(diǎn)。我們?cè)谔旖蚴形淝彘_(kāi)發(fā)區(qū)購(gòu)買(mǎi)了一片土地。開(kāi)始，我們的工廠還在建造中時(shí)，我們?cè)谀抢镒庥昧酥圃靾?chǎng)地。1996年，一切準(zhǔn)備就緒。從那時(shí)起，我們拓展了四倍。如今那里擁有7條生產(chǎn)線以及650位雇員。 《季刊》：為什么說(shuō)武清開(kāi)發(fā)區(qū)是一個(gè)明智的選擇？ 雍根柯勞森：武清離北京僅有兩小時(shí)車(chē)程，又擁有足夠的成本較低的勞動(dòng)力資源。另外武清與北京距離較近——國(guó)外人員希望居住在首都，這樣他們的子女可以進(jìn)入國(guó)際學(xué)校就讀。同時(shí)，丹佛斯在這片小工業(yè)區(qū)是一個(gè)比較大的公司，這就意味著我們能得到來(lái)自官方的大量關(guān)注。如果是在已經(jīng)有許多大型跨國(guó)公司進(jìn)駐的大型經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，情況就不是這樣了：在那里，我們將只是一只"小老鼠"。 《季刊》：能介紹一下貴公司的生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品線嗎？在90年代，您是否使他們適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)條件？ 雍根柯勞森：不，開(kāi)始我們僅僅復(fù)制了我們?cè)跉W洲的生產(chǎn)線，甚至采用原有的供應(yīng)商。也就是說(shuō)，我們雇傭當(dāng)?shù)厝耍⒔虝?huì)他們?nèi)绾尾僮鳈C(jī)器，下一步我們開(kāi)始選擇當(dāng)?shù)氐南录?jí)供應(yīng)商。我們的戰(zhàn)略是不要同時(shí)從事太多困難的事情。 這種方式確保我們能擁有與丹麥或德國(guó)同樣的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，同時(shí)利用中國(guó)較低的人工費(fèi)來(lái)大幅度降低成本。因此在90年代中期至晚期，我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展得相當(dāng)順利。我們成長(zhǎng)并且贏利。我定期去中國(guó)，與地方和國(guó)家政府官員進(jìn)行認(rèn)真而卓有成效的溝通。盡管如此，公平地講，中國(guó)已經(jīng)被逐步提上日程，但也僅僅是眾多市場(chǎng)之一。 《季刊》：2004年，丹佛斯引人注目地加速了在中國(guó)的步伐。公司如今的目標(biāo)是每年增長(zhǎng)50%，到2008年使銷(xiāo)售額增長(zhǎng)四倍——逐步使市場(chǎng)占有率達(dá)到15－20％，正如丹佛斯在歐洲所保持的份額。這種改變?cè)从诤翁帲? 雍根柯勞森：有兩件事情使我大開(kāi)眼界，也讓我開(kāi)始思考關(guān)于中國(guó)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。第一件事情就是有一天我在報(bào)紙上讀到，一家大型歐洲制造商對(duì)其在中國(guó)40%的增長(zhǎng)感到高興，直到它發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品所在市場(chǎng)的增長(zhǎng)率是80%；也就是說(shuō)，它實(shí)際上正在喪失市場(chǎng)份額。這使我開(kāi)始思考我們?cè)谥袊?guó)究竟獲得了怎樣的成功，我們是否也被高出歐洲地區(qū)許多的增長(zhǎng)率所迷惑。 第二件事情發(fā)生在我和妻子實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久以來(lái)的一個(gè)心愿時(shí)：我們沿著古老的絲綢之路進(jìn)行了一次旅行，從哈薩克斯坦的Almaty出發(fā)，直到中國(guó)西部新疆自治區(qū)的烏魯木齊。 兩天之內(nèi)，我們開(kāi)著一輛"陸地巡洋艦"穿越了許多給我留下深刻印象的落后地區(qū)，最后到達(dá)中國(guó)邊境——我們中國(guó)公司的總裁開(kāi)著另一輛"陸地巡洋艦"迎接了我們。 一進(jìn)入中國(guó)境內(nèi)，我就驚訝于良好的道路和路邊漂亮的人行道，總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)距北京和上海千里之外的遙遠(yuǎn)地區(qū)的現(xiàn)代化程度和井然秩序，讓我感到很意外。在烏魯木齊，我透過(guò)一家制衣廠的窗戶看里面的車(chē)間，在這樣一個(gè)遙遠(yuǎn)的地方看到高度自動(dòng)化的工廠，我感到很吃驚，而那里的勞動(dòng)力成本肯定非常低。在一家商店，我?jiàn)A雜在普通中國(guó)購(gòu)物者中，發(fā)現(xiàn)店里有專(zhuān)賣(mài)服裝和價(jià)值100美元的領(lǐng)帶。另一件尤其吸引眼球的東西，就是一個(gè)配有變換器的冷柜，能控制電動(dòng)機(jī)速度并達(dá)到節(jié)能的目的——這件高檔產(chǎn)品你甚至在丹麥大一點(diǎn)的鎮(zhèn)上都不常見(jiàn)。 盡管這些都是零星的感性認(rèn)識(shí)，但一路上中國(guó)讓我印象深刻，我感覺(jué)到還有許多機(jī)會(huì)我們還沒(méi)有抓住。因此我這么問(wèn)我們的董事長(zhǎng)："我們?cè)谥袊?guó)正以35%的速度擴(kuò)張，獲利豐厚，但僅有這些就夠了嗎？"他不知道答案，我們中國(guó)公司的董事會(huì)中也沒(méi)有人知道。為了找出答案，我們決定對(duì)所有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行一次探索性回顧。然而這件事情真正做起來(lái)要困難得多，因?yàn)橹袊?guó)的官方市場(chǎng)數(shù)據(jù)少得可憐。 《季刊》：你們的答案是什么？ 雍根柯勞森：我們發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)中我們僅僅是淺嘗輒止、只得到了有限的市場(chǎng)份額。我們的產(chǎn)品覆蓋了高端市場(chǎng)和部分中端市場(chǎng)，但低端市場(chǎng)還是空白，有些時(shí)候我們甚至都不知道這些市場(chǎng)的存在。這個(gè)缺陷并未讓我們感到驚訝，因?yàn)槲覀冎皇菍⒁延械臍W洲生產(chǎn)線搬到中國(guó)。使我們震驚的是低端市場(chǎng)的規(guī)模。我們的結(jié)論是，如果我們能提供合適的產(chǎn)品，僅工業(yè)控制領(lǐng)域的某一產(chǎn)品市場(chǎng)，我們的覆蓋率就有潛力增加10%，利潤(rùn)就能增加30%，這也許較其它產(chǎn)品市場(chǎng)稍低，但仍是一個(gè)可觀的數(shù)字。總的來(lái)說(shuō)，這將帶給我們15-20%的市場(chǎng)份額，大約等同于我們?cè)跉W洲的份額。然后我們所做的事情，就是找到那些需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中之一就是簡(jiǎn)單的用于商業(yè)制冷設(shè)備的電動(dòng)機(jī)速度控制器。盡管我們的產(chǎn)品質(zhì)量出類(lèi)拔萃，而且符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)大多數(shù)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，它們太昂貴，而且技術(shù)過(guò)于先進(jìn)。這些低端市場(chǎng)的公司主要對(duì)兩件事情感興趣：以盡可能低的價(jià)格達(dá)到節(jié)能功效，以及特別設(shè)計(jì)的防塵罩以保護(hù)機(jī)器。 《季刊》：丹佛斯雄心勃勃的中國(guó)戰(zhàn)略背后的指導(dǎo)思想是什么？ 雍根柯勞森：這個(gè)計(jì)劃和我們?cè)诿绹?guó)、日本和韓國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)歷有關(guān)。當(dāng)我們進(jìn)入這些市場(chǎng)時(shí)，那些本土成長(zhǎng)起來(lái)的公司已經(jīng)確立了市場(chǎng)領(lǐng)頭地位，它們緊緊掌握主動(dòng)權(quán)。我們?cè)谀切┑胤蕉紱](méi)能發(fā)展壯大，我們不想再次錯(cuò)過(guò)這樣的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)還不夠大，但在15年后，中國(guó)市場(chǎng)將逐漸成熟，我們將會(huì)獲得巨大豐收。 因此在制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，我們有一種緊迫感，意識(shí)到我們應(yīng)該趁現(xiàn)在機(jī)會(huì)還在的時(shí)候大舉進(jìn)入；否則再過(guò)五年，其它公司將占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)位置，我們只可能是眾多小角色之一。我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，還表現(xiàn)在將我們對(duì)中國(guó)的愿望定義為市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)而非增長(zhǎng)率，因?yàn)槲覀兊脑鲩L(zhǎng)率起點(diǎn)較低。從而也帶來(lái)了一個(gè)全新概念，就是說(shuō)要使中國(guó)成為繼歐洲之后的"第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)"。歐洲市場(chǎng)收入占我們收入總額的65%，但那里經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的空間不大。 所謂"第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)"，指的是希望成為市場(chǎng)份額領(lǐng)導(dǎo)者，這有助于為我們自己確定目標(biāo)。也許我們不能在中國(guó)做狀元，但我們可以做榜眼或探花。我們當(dāng)然不希望成為什么第17位，因?yàn)槟菢釉谛袠I(yè)合并時(shí)我們將沒(méi)有足夠的本錢(qián)與中國(guó)本土廠商競(jìng)爭(zhēng)。 《季刊》：在實(shí)踐這個(gè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，會(huì)面臨什么樣的經(jīng)營(yíng)和組織上的難題？ 雍根柯勞森：這是一大步。我們已經(jīng)在中國(guó)制造高端和中端產(chǎn)品，銷(xiāo)售給中國(guó)大城市的一些大公司。我們意識(shí)到，現(xiàn)在我們需要以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格開(kāi)發(fā)一些全新產(chǎn)品，即采用本地部件和少量資本密集工藝的產(chǎn)品，并將它們行銷(xiāo)到全國(guó)上下40多個(gè)城市。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們需要將在華員工從目前的700人增加到2008年的4000人，并培養(yǎng)出一批中國(guó)管理人員。 《季刊》：你們?nèi)绾翁钛a(bǔ)產(chǎn)品線的低端空缺？是否可以將歐洲產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，改裝成更簡(jiǎn)單、更便宜的產(chǎn)品？ 雍根柯勞森：不，我想低成本的產(chǎn)品必須從頭開(kāi)始設(shè)計(jì)，這對(duì)于我們的歐洲工程師來(lái)說(shuō)不是輕而易舉的。他們不太適應(yīng)這種要求，因此會(huì)設(shè)定過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)，即使是最小的細(xì)節(jié)，造成產(chǎn)品技術(shù)含量過(guò)高，價(jià)錢(qián)太貴。但是，我想我們可以采取另一種方法，那就是從簡(jiǎn)化版本開(kāi)始，改善其質(zhì)量并利用中國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)。這就是我們通過(guò)收購(gòu)中國(guó)公司填補(bǔ)這些空白的原因。我們可以利用他們的產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道和研發(fā)力量。 例如，我們剛收購(gòu)了一家為專(zhuān)門(mén)機(jī)械生產(chǎn)節(jié)能換流器的中國(guó)公司。這家公司在低端市場(chǎng)非常成功，而我們現(xiàn)有的產(chǎn)品只服務(wù)于高端和中端市場(chǎng)。 《季刊》：在中國(guó)的這些工作對(duì)貴公司在全球市場(chǎng)上的產(chǎn)品線和創(chuàng)新有什么意義呢？ 雍根柯勞森：占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)是非常重要的。首先，我們?cè)谥袊?guó)雇10位工程師或研發(fā)人員的費(fèi)用，大概僅等同于歐洲1位工程師的薪水。我們已經(jīng)開(kāi)始在中國(guó)建立制冷、空調(diào)和供熱研發(fā)中心。這些研發(fā)中心，與我們收購(gòu)的本土公司通力合作，將幫助我們?yōu)橹袊?guó)市場(chǎng)創(chuàng)造一系列有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，并且將在亞洲及其它市場(chǎng)帶來(lái)更高的知名度。 建立一個(gè)研發(fā)中心是一項(xiàng)重大決定，因?yàn)樗笥幸粋€(gè)相對(duì)獨(dú)立的小組織。一個(gè)中心一旦建立，在現(xiàn)代通信技術(shù)的支持下，我們可以依靠中心做很多事情。最近我走訪了中國(guó)的一個(gè)丹佛斯研發(fā)機(jī)構(gòu)，我從一位工程師的身后望過(guò)去，在她的電腦屏幕上，看到了一款不在中國(guó)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。哦，是的，她解釋說(shuō)，她與一位德國(guó)人、一位斯洛伐克人和一位美國(guó)愛(ài)荷華州的員工共同負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。 《季刊》：請(qǐng)談?wù)勀銈內(nèi)绾卧谥袊?guó)保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)？你們找到好的辦法了嗎？ 雍根柯勞森： 許多公司都在仿制我們的產(chǎn)品，我們現(xiàn)在采取了一項(xiàng)策略，系統(tǒng)地打擊他們，尤其是那些將仿制品從中國(guó)出口到其它國(guó)家的公司。特別是有一次我們收到客戶關(guān)于一款有我們商標(biāo)的產(chǎn)品的詢問(wèn)，而那款產(chǎn)品以極低的價(jià)格在銷(xiāo)售。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這款產(chǎn)品看起來(lái)非常像我們的產(chǎn)品，有丹佛斯的標(biāo)簽，寫(xiě)著在丹麥生產(chǎn)，而且用和我們一模一樣的包裝。經(jīng)過(guò)努力，我們確定了制造仿制品的公司，準(zhǔn)備了確鑿的證據(jù)，然后報(bào)案。公安部門(mén)搜查了這家公司，查抄了仿制品，其經(jīng)營(yíng)者也進(jìn)了監(jiān)獄。 與此同時(shí)，我們的公關(guān)代理促使中國(guó)媒體撰寫(xiě)了一些贊揚(yáng)公安部門(mén)和法庭判決的報(bào)道。因此，在中國(guó)官方看來(lái)，這是一個(gè)很正面的故事，他們現(xiàn)在很樂(lè)于與我們合作。我們的策略也成為一種威懾。那些模仿者現(xiàn)在意識(shí)到，丹佛斯開(kāi)始動(dòng)真格的了。還有其它一些侵權(quán)案例也引起了中國(guó)政府的重視。中國(guó)政府現(xiàn)在開(kāi)始認(rèn)真對(duì)待知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。我會(huì)說(shuō)，事情會(huì)變得越來(lái)越好，但總會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，跟在西方國(guó)家一樣。 《季刊》：關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面的挑戰(zhàn)，你們?nèi)绾闻囵B(yǎng)和留住中國(guó)本土的管理人才？ 雍根柯勞森：最重要的是克服文化差異。在丹麥，人們都坦然直言，而且在公眾場(chǎng)合可以發(fā)表不同意見(jiàn)。但中國(guó)雇員很少發(fā)表與上級(jí)不一致的意見(jiàn)，除非被要求這么做。這點(diǎn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)不好，因?yàn)槲覀冃枰麄兊膸椭鷮ふ覒?yīng)對(duì)方案，從而在中國(guó)市場(chǎng)快速發(fā)展。因此，在哥本哈根經(jīng)濟(jì)學(xué)院的幫助下，我們?yōu)橹袊?guó)和其它亞洲籍的領(lǐng)導(dǎo)人才開(kāi)設(shè)了一門(mén)為期3個(gè)月的發(fā)展課程。這些課程的心理學(xué)家為參與者的個(gè)人發(fā)展提供支持，教他們?nèi)绾慰朔幕町?，這個(gè)方法很有效。 我們還著重于分享公司價(jià)值，而且我想這將有助于中國(guó)的經(jīng)理人更快地接受我們的企業(yè)文化，并忠誠(chéng)于丹佛斯的事業(yè)。我們能留住人才，這在中國(guó)是非常不同尋常的。我知道迄今僅有三或四位領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)公司。 《季刊》：在新的中國(guó)戰(zhàn)略中，"第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)"的概念占有什么樣的位置？ 雍根柯勞森：我們提出這個(gè)概念僅有1年時(shí)間，但我能看出，它對(duì)我們?cè)谥袊?guó)的員工和客戶有了深遠(yuǎn)的影響，而且在我和中國(guó)政府官員及客戶談到他們不應(yīng)該將我們看作一家外來(lái)公司時(shí)，也增加了我們的可信度。"在中國(guó)其實(shí)我們就是一家中國(guó)公司，"我說(shuō)道，"只有我是丹麥人。你們從我們這里購(gòu)買(mǎi)的技術(shù)來(lái)自中國(guó)，而且當(dāng)你向我們購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，你也為中國(guó)的就業(yè)率做出貢獻(xiàn)。"他們以前從未從這個(gè)角度思考過(guò)。 《季刊》：作為CEO，在這個(gè)戰(zhàn)略中，你扮演著怎樣的角色？ 雍根柯勞森：我認(rèn)為CEO對(duì)于高速發(fā)展戰(zhàn)略的全身心投入是至關(guān)重要的。我是我們中國(guó)公司的主席，中國(guó)總裁直接向我匯報(bào)。在與政府的良好關(guān)系中，CEO的角色非常關(guān)鍵。政府關(guān)系在中國(guó)非常重要，而且隨著"第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)"戰(zhàn)略的展開(kāi)，這個(gè)角色的分量會(huì)越來(lái)越重。 你必須要投入大量時(shí)間，因?yàn)槿绻胍@得成果，就必須在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)游說(shuō)，僅僅對(duì)中國(guó)大使說(shuō)一兩聲"你好"是無(wú)濟(jì)于事的。每年我都要去中國(guó)五次，訪問(wèn)的主要目的往往就是與政府官員會(huì)面。在我們的辦公室里，掛著我和中國(guó)的市長(zhǎng)、政府部長(zhǎng)們的合影。這些照片在我們客戶眼中是一種保證，他們通常都不可能與政府領(lǐng)導(dǎo)走得如此之近。 《季刊》：丹佛斯在中國(guó)投下了多大的賭注？這真的是風(fēng)險(xiǎn)性的賭博嗎？ 雍根柯勞森：絕對(duì)不是。我們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)開(kāi)始贏利，我們計(jì)劃的投資超過(guò)1億美元，而中國(guó)政府提供了其中相當(dāng)部分的融資。實(shí)際上，我們已經(jīng)決定返回部分利潤(rùn)，而且打算進(jìn)一步通過(guò)在本地融資的方式增強(qiáng)在中國(guó)的投資。因此中國(guó)的計(jì)劃是在我們能力范圍內(nèi)的，可以避免象在美國(guó)、日本和韓國(guó)一樣錯(cuò)失良機(jī)。 《季刊》：速度有多重要？ 跨國(guó)公司還有什么業(yè)務(wù)可成為中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊？ 雍根柯勞森：在一些市場(chǎng)例如PC和白色家電，我覺(jué)得現(xiàn)在進(jìn)入中國(guó)為時(shí)已晚，因?yàn)橹袊?guó)本土企業(yè)已經(jīng)非常強(qiáng)大。但在另外一些市場(chǎng)，例如丹佛斯所從事的業(yè)務(wù)，雖然在步入成熟，但還有大量發(fā)展空間。但你不能只坐在本國(guó)的辦公桌邊就作出關(guān)于中國(guó)的決定，你應(yīng)當(dāng)從椅子上站起來(lái)，買(mǎi)一張機(jī)票，除了去北京和上海之外，還要到中國(guó)其它地區(qū)走走，用自己的雙眼去判斷機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。