回答這樣的制造問題，需要先理解電動(dòng)車正在發(fā)生的品牌撕裂效應(yīng)。電動(dòng)汽車這兩年正在讓自己煥然一新，特斯拉、比亞迪、蔚小理等新品牌高速崛起，而那些百年汽車?yán)掀放茀s突然顯得笨重起來。豐田依然是全球汽車銷量最高的制造商，2023/2024財(cái)年第一季度收入近5000億元人民幣，利潤600億人民幣，大漲75%。然而豐田在電動(dòng)汽車的落后，也是有目共睹的。這甚至導(dǎo)致豐田章男今年初退出社長的位置。

　　德國大眾汽車則機(jī)敏得多，它似乎覺察到了體態(tài)緩慢是一個(gè)錯(cuò)誤，而自身力量已不足以在短時(shí)間內(nèi)趕上對(duì)手。要么中國制造太快，要么德國汽車太慢，只有借助中國力量才是最佳翻身之道。因此大眾在中國投資頻繁，上半年投資了造車新勢(shì)力小鵬;此前收購江淮汽車、逐漸控股國軒高科，布局動(dòng)力電池;跟地平線公司成立自動(dòng)駕駛合資公司。這些舉動(dòng)表明，德國人擁有全球最務(wù)實(shí)的眼界。而這些連環(huán)手的基本邏輯是一致的，那就是抓住中國力量，向中國速度看齊。

　　這些速度，表明消費(fèi)者對(duì)于電動(dòng)汽車的品牌內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了全新的改變。他們似乎更關(guān)心電動(dòng)汽車自身的內(nèi)涵，消費(fèi)者的需求一旦被調(diào)動(dòng)起來，就會(huì)發(fā)生火山噴發(fā)般的力量。制約了傳統(tǒng)制造商發(fā)力的原因在于速度。傳統(tǒng)一輛車型，通常都是八年生命周期，三年設(shè)計(jì)制造期，五年銷售周期。然而，現(xiàn)在正處于消費(fèi)爆炸的初期，消費(fèi)者的求變心理已經(jīng)很難讓汽車制造商能有如此的從容。

　　電動(dòng)汽車開始快速規(guī)?；a(chǎn)的時(shí)候，差異化變得越來越難。由于電動(dòng)汽車制造相對(duì)傳統(tǒng)燃油車要簡化了很多零部件，汽車同質(zhì)化越發(fā)明顯。一款車型包打全世界的特斯拉模式也在受到質(zhì)疑，它在很多個(gè)性化設(shè)計(jì)方面功夫也不足，無法貼近本地化需求。這一點(diǎn)，也讓它在中國的個(gè)性化魅力，落后于造車新勢(shì)力。上汽通用五菱的宏光Mini也是新車快跑的典范，當(dāng)它率先推出小型Mini電動(dòng)車的時(shí)候，一騎絕塵。然而，賽道上一旦出現(xiàn)這樣的黑馬，立刻就會(huì)有許多跟隨者加入。這些追隨者的多樣化變身足以拉平首創(chuàng)者的新鮮感。競爭對(duì)手過多的時(shí)候，五菱需要找新的黑馬選手，繼續(xù)快速奔跑。多樣化的消費(fèi)需求，也跟著一起加速。世界上只剩下一種聲音，那就是“羅拉快跑”。

　　傳統(tǒng)汽車制造商對(duì)于這樣的聲音，忽視了太久。

　　全面2C，直達(dá)用戶的每個(gè)需求

　　用戶的心理時(shí)刻都在發(fā)生微妙的變化。那么，如何能夠直達(dá)用戶，將這些細(xì)小變化了然于心?上汽通用五菱正在采用全新的方式，放大用戶端的聲音，尋求新的領(lǐng)跑點(diǎn)。

　　上汽通用五菱向來不按常理出牌，多年總有神車問世。每次總是在人們未曾意料的視線之外。這其實(shí)是由于它的戰(zhàn)略觸覺貼近民生地氣，能夠快速把握消費(fèi)者流動(dòng)性的社會(huì)心理。然后又借助于強(qiáng)大的制造力，將想法迅速變成工廠行動(dòng)。

　　從2020年的宏光Mini電動(dòng)車一炮打響開始，五菱一直在推動(dòng)與“全面2C”的理念相結(jié)合。那就是公司所有的部門，無論是制造部、設(shè)計(jì)部、質(zhì)量部，都向最前方的用戶端迫近。五菱通過多部門組成的“球形組織”、質(zhì)量部參與銷售活動(dòng)、設(shè)計(jì)師下沉渠道等方式，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能聽見一線炮火的聲音。靠著眾多的信號(hào)接收器，用戶的多樣化需求的微弱信號(hào)，變成了一種海浪般的聲音，人人都能聽得見。

　　然而，要真正滿足用戶的各種需求并不容易。任何一個(gè)企業(yè)的車型，基本都滿足二八法則。也就是20%的車型，滿足80%的需求。這20%的車型是大規(guī)?；a(chǎn)，足以降低成本的同時(shí)，也使得人們擁有的車輛的80%都是一致的。而剩余的20%的需求，則被看做是邊緣市場，汽車制造商有80%的銷量不佳的車型都集中在這里。這些產(chǎn)量不高的車型，成本也價(jià)格不菲。汽車廠家的整個(gè)資源系統(tǒng)，都不會(huì)向這20%的市場去靠攏。

　　這也催生了一些改裝車的市場。改裝車市場的存在，說明了一個(gè)汽車小眾市場被制造商忽略的局面。制造商沒有能力為這些個(gè)性化的信徒提供一輛符合心愿的成品車。盡管宏光Mini也有100多個(gè)車型，但依然存在著大量的改裝后市場。后來宏光Mini干脆只提供一種毛坯房模式，留有極簡空間供車主進(jìn)行“魔改”。這是一種繼手工制造、大規(guī)模制造之后的第三種制造方式：社會(huì)化制造。如果一個(gè)產(chǎn)品，在工廠并沒有完成全部工序，還需要后續(xù)制造力量的介入。這就是一種社會(huì)化制造的形態(tài)。

　　考慮一下瑞典宜家的模式。它簡潔實(shí)用的設(shè)計(jì)風(fēng)格，并非只是為了外觀，它也考慮到后續(xù)的手工裝配過程。它采用了平板組裝的方式。平板式包裝便于運(yùn)輸，而且用戶也容易裝配起來。這是一種最簡單的社會(huì)化制造的方式，它動(dòng)用了工廠之外的勞動(dòng)力力量。而汽車的“魔改”、“潮改”則要復(fù)雜的多。這種廠外制造，需要將工廠的一些程序進(jìn)行后移，裝配制造發(fā)生在銷售完成之后。

　　這是一種不可或缺的模式，但無疑，這樣的效率并不夠高，許多用戶需要投入不少的費(fèi)用，為這樣的個(gè)性化而付出更多。

　　如果可以實(shí)現(xiàn)用戶共創(chuàng)，用戶提前介入設(shè)計(jì)，跟制造商 “商量著來”造車，那么相對(duì)于第三種制造而言，個(gè)性化所需要的成本就會(huì)大幅度降低。只需要1000人的用戶，就可以形成一個(gè)批量進(jìn)行生產(chǎn)。一個(gè)大的SUV汽車，如果更改車門、玻璃等，可能只需要增加3萬元的成本，就完全可以實(shí)現(xiàn)小眾消費(fèi)。

　　為小眾造車，就是聚焦長尾市場。這是一種為了提升消費(fèi)者體驗(yàn)的全面2C的產(chǎn)品戰(zhàn)略，那就是“長尾制勝”的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。

　　然而，制造商如果要從小眾群體的市場，獲得可觀的利潤，就需要一個(gè)強(qiáng)大的制造系統(tǒng)。

　　制造商的緩慢

　　差異化永遠(yuǎn)都是相對(duì)的。當(dāng)特斯拉第一次在平民車推出浮起式門把手的時(shí)候，一時(shí)覺得驚艷，但現(xiàn)在已經(jīng)成為廠家的標(biāo)配。差異化，也意味著廠家只能以新取勝、以快取勝，不斷擴(kuò)展新車型。然而傳統(tǒng)制造有著太多的約束，足以限制研發(fā)工程師設(shè)計(jì)思路的發(fā)揮。

　　幾年前，國內(nèi)汽車廠家開始使用全球第一大汽車零部件制造商的輔助駕駛軟件ADAS。由于汽車制造工廠內(nèi)限速25公里，而博世的ADAS限速為30公里。在被要求修改參數(shù)之后，這個(gè)簡單問題的解決，至少需要6個(gè)月。標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范出現(xiàn)了，它就像面無表情的大法官一樣，將所有流程有條不紊走一遍。首先要將需求描述并寫成工程語言，然后完成內(nèi)部審核。之后，軟件開發(fā)轉(zhuǎn)移到了印度開發(fā)團(tuán)隊(duì)。全部修改完畢之后，要進(jìn)行認(rèn)證。最后交到德國總部獲得批準(zhǔn)后，再回答中國重新工程化。最后到了生產(chǎn)線可以實(shí)施的時(shí)候，6個(gè)月已經(jīng)過去了，這跑滿一圈拉滿程序，涉及到幾十個(gè)審批環(huán)節(jié)的工作，就是為了降低一個(gè)5公里的速度。

　　這正是傳統(tǒng)車企按部就班的節(jié)奏。四平八穩(wěn)的風(fēng)格，更是體現(xiàn)在汽車制造系統(tǒng)。百年車企早已習(xí)慣了福特汽車一百多年前所設(shè)定的流水線思維。所有的制造體系，都是圍繞規(guī)?；鴣怼?/p>

　　汽車生產(chǎn)線的投資，有著固定的模式。它需要提前規(guī)劃一條生產(chǎn)線要生產(chǎn)多少種產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃做出成本分?jǐn)傆?jì)劃。總裝線尤其明顯。在沖壓、車身、涂裝和總裝的汽車四大工藝?yán)锩?，總裝車間是人工最密集、自動(dòng)化效率最低的地方。很多個(gè)性化都在這里體現(xiàn)。長春一汽大眾的“繁榮工廠”，是2019年開始啟動(dòng)的智能制造標(biāo)桿工廠。它的總裝自動(dòng)化率，也只有30%。通過底盤合裝的方式，最多能夠兼容16個(gè)車型。

　　總裝線的壽命周期，往往跟廠房車間一樣長。它一旦確定用途，中間就很難更改，如果切換到另外一個(gè)型號(hào)，往往至少需要1個(gè)月的停產(chǎn)時(shí)間。如果設(shè)計(jì)的是小車型，則很難用于大車型。

　　為了擴(kuò)大產(chǎn)線的適應(yīng)能力，一條產(chǎn)線往往會(huì)提前考慮不同車型所需要的工位情況。流水線講究線體平衡，一般采用“大數(shù)原則”。如果上一個(gè)工序是4分鐘，而后面的工序需要2分鐘，則整條流水線的進(jìn)度依然是四分鐘。從精益的原則，則可以做到兩個(gè)2分鐘的工序進(jìn)行串聯(lián)，從而跟上一道工序的時(shí)間去靠攏。然而，現(xiàn)場生產(chǎn)線，并不總是這樣嚴(yán)絲合縫的找到足夠的工序模塊，可以填充。因此，大數(shù)原則看上去是協(xié)同法則，但其實(shí)也是一種浪費(fèi)。

　　一條產(chǎn)線不得不為將來可能的產(chǎn)品，提前預(yù)留工位。如果將來加一排座椅，通過預(yù)設(shè)增加幾個(gè)焊點(diǎn)，是可以解決的。但如果增加兩排座椅，那么由于工位間距，那就無法實(shí)現(xiàn)。而這些提前預(yù)留的工位，也很可能是閑置的。

　　如果一條總裝線上有200個(gè)工位，那么不管何種型號(hào)的車，不管是否使用了這個(gè)工位，汽車在制品上都要經(jīng)過200個(gè)工位過一遍“流水”。這中間產(chǎn)生了巨大的消耗。

　　由于工位長度的限制，只能兼容有限車型。很多企業(yè)，不得不為了小批量的汽車，單獨(dú)建立格外的生產(chǎn)線。

　　這是一種巨大的產(chǎn)線投資浪費(fèi)，而且并不少見。汽車的上游就是如此。寧德時(shí)代的動(dòng)力電池生產(chǎn)線，估計(jì)也有40-50%的比例很容易趴窩子。需求一變化，原有生產(chǎn)無法續(xù)用。要么投資重新改造，要么建立新廠。

　　跟車身線采用步進(jìn)式的方式不同，汽車總裝線是采用流動(dòng)式的輸送前進(jìn)方式，流水線一直在移動(dòng)。但前后的工位，都是串聯(lián)組合，前后工位之間，是剛性連接。一個(gè)工位停下來，整條流水線也要中斷。這種剛性流水線，完全適應(yīng)了大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代。

　　現(xiàn)在汽車產(chǎn)品，成熟期都很短，這種剛性的制造系統(tǒng)，正在產(chǎn)生巨大的約束，限制面向多樣化的車型需求。如果流水線的工序組成方式不改變，而依靠著智能制造的手段，那么它所能促成的“多品種小批量”，實(shí)在是太有限了。

　　某種意義而言，這套百年流傳的美國制造系統(tǒng)，已經(jīng)有點(diǎn)像行走已久的老人，氣喘吁吁跟不上時(shí)代的發(fā)展。從百年驚鴻一瞥來看，福特建立了流水線，而通用則通過多樣化建立了營銷體系。大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模消費(fèi)，二者珠聯(lián)璧合。日本豐田則通過采用一個(gè)價(jià)值流、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的方式，將美國制造進(jìn)一步拓展成精益生產(chǎn)。

　　然而百年流水線，正在形成一種剛性的綁定，越發(fā)限制了多樣化產(chǎn)品的想象力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)追求全面傾聽消費(fèi)者的每一個(gè)需求，當(dāng)長尾市場也當(dāng)做主戰(zhàn)場被放大的時(shí)候，百年流水線也是一種約束。當(dāng)獲得足夠強(qiáng)的用戶聲音的時(shí)候，當(dāng)從全面2C出發(fā)的時(shí)候，五菱不得不回頭注意到傳統(tǒng)流水線的弊端：它過于笨重了。

　　新總裝：智能流水島

　　上汽通用五菱汽車位于柳州的寶駿基地，正在呈現(xiàn)令人耳目一新的局面。進(jìn)入這樣的總裝車間，總有些空蕩蕩的感覺。傳統(tǒng)工廠中上中下三層線體的布局不見了，地面上嚴(yán)整有序的一條彎折的長龍流水線也不見了。這時(shí)似乎進(jìn)入了一個(gè)溜冰館，很多汽車半成品站在無人導(dǎo)引小車AGV上面，來回滑動(dòng)。這些汽車，不是被綁在流水線上，而是穿上了冰鞋。

　　是的，大部分工序都被裝上了可以移動(dòng)的腳，它們?cè)僖膊幌褚郧澳菢?，被牢牢地固定在某個(gè)地軌上。這里新總裝線采用了一種“智能流水島”的方式。它不再是一條線性流水線布局，而是由一個(gè)一個(gè)分布的獨(dú)立島所組成。而這些獨(dú)立島的工序下面，很多加裝了AGV小車。這些工序，是流動(dòng)的。

　　新總裝的智能流水島，解構(gòu)了百年來雷打不動(dòng)的串行工序，重新思考工序的有機(jī)組合?！爸悄芰魉畭u”的核心，在于重構(gòu)生產(chǎn)工序的既有秩序。它不再只是考慮一條線體的整體平衡，而是將關(guān)注點(diǎn)進(jìn)一步分解到局部機(jī)器的效率。

　　于是每一臺(tái)機(jī)器、每一道工序，都被作為一個(gè)單元進(jìn)行被重新審視。就像細(xì)胞重組成器官一樣。這是一種工序成組技術(shù)，將相似工藝模塊進(jìn)行合并，將機(jī)器的位置重新組合。從而在主干線之外，形成多條的平行支線，這些平行支線組成了一個(gè)一個(gè)的獨(dú)立自治島。

　　它通過“總裝極簡、分裝成島”的方式，來減輕總裝主干線的流水線負(fù)載，從而強(qiáng)化平行支線的差異化能力。這里的“工序再造”是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　“人機(jī)料法環(huán)測”是工廠里的六大基本要素。在這里，“工序”往往被當(dāng)成隱含的常量，折疊在“法”之中。正是這個(gè)不發(fā)聲的隱形環(huán)節(jié)，成為一種無意中的硬約束。從這個(gè)意義來看，產(chǎn)線柔性最大的敵人，其實(shí)恰好是訓(xùn)練有序的流水線，導(dǎo)致基于傳統(tǒng)的工序過于剛性。

　　“五菱新總裝”最大的特點(diǎn)，就是挑戰(zhàn)那些流水線支柱的基石：工序?yàn)槭裁词浅Ａ?如果是變量，當(dāng)如何?

　　《像火箭科學(xué)家一樣思考》一書給人的啟發(fā)，就是“審視基石、挑戰(zhàn)原則”的思路。這正是“第一性”原理的魅力所在。不要用類比推理的方式，不要用線段延長線的思維去解決問題，而是回到原點(diǎn)，重新規(guī)劃原點(diǎn)和終點(diǎn)的路徑。

　　如果工序被當(dāng)成變量使用，那么工序的使用，有必要從“法”中獨(dú)立出來，成為“人機(jī)料法環(huán)測序”的七大要素。工序的順序可變、實(shí)時(shí)可組，使得工廠里的自由度陡然增加。工序平行重組，這是對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)線串行工序的巨大顛覆。

　　這就是為什么“五菱新總裝”可以取消傳統(tǒng)產(chǎn)線的空中、地板和地下的三層產(chǎn)線管路。因?yàn)樵谶@里，工序可以漫游，可以改變它所在的位置。而生產(chǎn)中的汽車，則可以借助移動(dòng)的腳(多樣化的AGV小車)，借助于廣泛的群控?cái)?shù)字化技術(shù)，駛向下一道工序。加工設(shè)備、汽車、工序的自由度大幅度增加，從而完成了只在一個(gè)平面上，就可以實(shí)現(xiàn)以前三層送料與組裝的產(chǎn)線組合。

　　以前混線生產(chǎn)為什么很難?因?yàn)樾吞?hào)尺寸與固定工序，有著緊密綁定的關(guān)系。一輛新型號(hào)的汽車臨時(shí)插單進(jìn)來，是否能生產(chǎn)?很多時(shí)候不能。當(dāng)工序間距設(shè)計(jì)的是4.8米，大于4.8米的車不能生產(chǎn)。要調(diào)整工序和夾具，將是一個(gè)耗時(shí)漫長的災(zāi)難性事件。而五菱“新總裝”則通過工序的重新組合，輕松實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。傳統(tǒng)方式是“料追車”，物料隨著節(jié)拍脈動(dòng)跟著車走。而在“五菱新總裝”這里，它是“車追料”。半成品汽車，一直就是長著腿，追隨工序追隨物料。在這種情況下，原來令人苦惱的工廠節(jié)拍，就不再是固定的。它可以跟著型號(hào)隨意調(diào)整工位，從而建立新的生產(chǎn)節(jié)奏。一個(gè)看似剛性的制造系統(tǒng)所展現(xiàn)的柔性，正如一個(gè)瑜伽大師所伸展出來的奇妙體態(tài)。

　　這聽起來才像是一個(gè)機(jī)器人自治的世界。這正是智能流水島的奧妙。最大的工序自由度，就是最大柔性的源頭。這是通向未來小批量、多品種生產(chǎn)的制造范式。一件單品，也可以在大規(guī)模生產(chǎn)的方式下，得以經(jīng)濟(jì)性地生產(chǎn)。

　　小記：新總裝，柔性島

　　汽車生產(chǎn)智能流水島，不僅僅滿足產(chǎn)品兼容性，通過增加工序自由組合的方式，幾乎是走向了無限兼容性。這就為實(shí)現(xiàn)用戶最大差異性，提供了制造系統(tǒng)的保障。原有產(chǎn)線，是面向已知產(chǎn)品來滿足生產(chǎn)需求。而新總裝的柔性島，則是面向未知產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。

　　福特流水線定義了工序，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)拆解了工序。而五菱生產(chǎn)系統(tǒng)，正在試圖重組工序。一個(gè)傳統(tǒng)的整編部隊(duì)先就地解散，再重編集合，就會(huì)獲得通過組織再造而帶來的高級(jí)戰(zhàn)斗力。元素不變，組合升級(jí)，這正是一種系統(tǒng)級(jí)的優(yōu)化所帶來的制造范式變化。

　　這是一次制造系統(tǒng)的升級(jí)，也意味著消費(fèi)者無限個(gè)性化的升級(jí)。當(dāng)二八法則中的那20%的邊緣市場一旦意識(shí)到自己的需求可以滿足，它無疑會(huì)放大這種小眾需求，從而增加了長尾的廣度。消費(fèi)者有了更大的挑選余地，成本也不必很高。這正是五菱締造神車的三套口訣：成本領(lǐng)先、與眾不同和全面2C?，F(xiàn)在，長尾制勝的戰(zhàn)略法則已經(jīng)有了新的主張，而它背后崛起的新制造系統(tǒng)，正在涌動(dòng)著刷新百年流水線的無窮力量。