【中國傳動(dòng)網(wǎng) 行業(yè)動(dòng)態(tài)】 近日，打葉復(fù)烤企業(yè)聯(lián)合重組，方便了卷煙工業(yè)企業(yè)深度介入，工業(yè)企業(yè)的模塊打葉、配方打葉不再只是一個(gè)“愿景”。

握指成拳

在國家局的大力推動(dòng)下，行業(yè)各打葉復(fù)烤企業(yè)基本完成了公司制改造，初步建立了法人治理結(jié)構(gòu)，加工服務(wù)和經(jīng)營管理水平有了很大提高。2006年，全國打葉復(fù)烤企業(yè)共計(jì)加工煙葉近220萬噸，52家實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的打葉復(fù)烤企業(yè)中有46家實(shí)現(xiàn)贏利。多數(shù)打葉復(fù)烤企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況得到了很大程度改善。

但隨著卷煙工業(yè)企業(yè)和品牌的規(guī)模擴(kuò)大，打葉復(fù)烤企業(yè)的發(fā)展越來越跟不上卷煙工業(yè)企業(yè)前進(jìn)的腳步。其問題集中表現(xiàn)為“小”和“散”。

數(shù)量眾多的打葉復(fù)烤企業(yè)分散在全國，“星羅棋布”，單個(gè)企業(yè)的加工能力處于較低水平。加工能力最大的為120萬擔(dān)/年，最小的僅有10萬擔(dān)/年，平均加工能力還不到60萬擔(dān)/年。

規(guī)模小，加工能力弱，不利于資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)發(fā)展受到限制。2008年，52家獨(dú)立核算的打葉復(fù)烤企業(yè)資產(chǎn)總額不到140億元，總利潤僅為6億多元。贏利水平較低產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)：不僅人才容易流失，企業(yè)在改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施及提升工藝、服務(wù)水平等方面的資金投入也受到很大制約。尤其是近幾年原材料價(jià)格上漲快、人工費(fèi)用增加，單個(gè)打葉復(fù)烤企業(yè)只能維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，無力投入必需的技改建設(shè)資金，基本不具備自我提升的能力。

同時(shí)，地市級(jí)公司控股管理打葉復(fù)烤企業(yè)的體制也在一定程度上制約著打葉復(fù)烤企業(yè)在規(guī)模、管理和服務(wù)水平等方面的進(jìn)一步提升，制約著煙葉資源合理流動(dòng)和配置水平進(jìn)一步提升。受這一體制制約，卷煙工業(yè)企業(yè)收購的煙葉不得不分散在各煙葉產(chǎn)地所屬的復(fù)烤企業(yè)加工，而各地復(fù)烤企業(yè)又只能加工多家卷煙工業(yè)企業(yè)在本地收購的煙葉。

為解決打葉復(fù)烤企業(yè)適應(yīng)卷煙工業(yè)發(fā)展上水平要求的問題，國家局于2009年5月制定下發(fā)了《關(guān)于打葉復(fù)烤企業(yè)重組整合的指導(dǎo)意見》，明確了打葉復(fù)烤企業(yè)重組整合的政策和工作要求。2009年，國家局重點(diǎn)推動(dòng)云南、貴州、湖北三省的打葉復(fù)烤企業(yè)重組整合。

重組整合主要包括兩方面內(nèi)容：一是改變復(fù)烤企業(yè)的組織形式，原來由地市級(jí)公司控股管理的具有法人資格的復(fù)烤企業(yè)改為由省公司控股直接管理的專業(yè)化復(fù)烤公司，原復(fù)烤企業(yè)取消法人資格，成為新公司的生產(chǎn)點(diǎn)。二是鼓勵(lì)卷煙工業(yè)企業(yè)深度介入復(fù)烤企業(yè)的重組整合。

2009年12月16日，云南煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司掛牌成立，下屬10家非獨(dú)立法人分支機(jī)構(gòu)，年復(fù)烤加工能力達(dá)到800萬擔(dān)；

2010年1月6日，湖北煙草金葉復(fù)烤有限責(zé)任公司成立，公司下轄兩個(gè)復(fù)烤廠，年復(fù)烤加工能力180萬擔(dān)；

2010年1月12日，貴州省7家打葉復(fù)烤企業(yè)通過重組整合，貴州煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司正式掛牌成立，公司年復(fù)烤加工能力600萬擔(dān)。

打葉復(fù)烤企業(yè)漸漸握指成拳。

合力彰顯

重組整合后，打葉復(fù)烤企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)方式也發(fā)生了重大調(diào)整。重組后的復(fù)烤企業(yè)全面推行扁平化管理，使決策過程與業(yè)務(wù)流程合而為一。同時(shí)，卷煙工業(yè)企業(yè)深度介入，與復(fù)烤企業(yè)共同探索配方打葉先進(jìn)工藝，為卷煙工業(yè)的功能前移創(chuàng)造了更加便利的條件。

以云南煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司為例。

2010年1月1日，公司正式運(yùn)行后，復(fù)烤廠的搬遷、技改需要大量資金，落后的管理水平、參差不齊的人員素質(zhì)亟待提高，千頭萬緒中需要一個(gè)“突破口”。

為了打開一個(gè)“突破口”，云南煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司緊緊抓住“一體化運(yùn)作”這個(gè)“牛鼻子”，明確了統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一人力資源管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一計(jì)劃管理、統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一大宗物資采購的“六統(tǒng)一”要求。

改革有了“標(biāo)尺”，步伐有條不紊。

云南省煙草專賣局（公司）及時(shí)印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)云南煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司建設(shè)的若干意見》，包括了加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、整合資源、優(yōu)化布局、規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營、加強(qiáng)煙機(jī)設(shè)備管理等方面的內(nèi)容，進(jìn)一步明確了云南煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)流程、結(jié)算方式、集中加工等有關(guān)問題。

云南煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司也積極完善制度，提高企業(yè)管理水平。他們先后修訂下發(fā)了財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、采購管理等方面的管理制度，有效規(guī)范了生產(chǎn)經(jīng)營管理行為；統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、核算和預(yù)算管理制度，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一賬套核算，基本完成了原煙入庫保管、分選整理、復(fù)烤加工、成品保管、調(diào)運(yùn)、副產(chǎn)品處置等費(fèi)用測(cè)算工作；積極組織開展了全面預(yù)算管理體系、人力資源管理體系、發(fā)展戰(zhàn)略管理體系、監(jiān)督保障管理體系及“三標(biāo)”管理體系建設(shè)工作，企業(yè)管理工作逐步由經(jīng)驗(yàn)型管理向標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變，由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由分散型管理向系統(tǒng)化管理轉(zhuǎn)變。

今年1至10月，云南煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司實(shí)現(xiàn)復(fù)烤加工收入7.88億元，同比增長17.83%；實(shí)現(xiàn)稅利3.29億元，同比增長3.23%。

重組整合形成的合力已經(jīng)得到彰顯。