產量方面

產量是各項指標核算的基礎，沒有產量一切都無從談起。在提高產量方面采取以下措施，做到“向效率要產量，向產量要效益”，使生產效率和設備運轉率達到98%和99%，每月比計劃超產3%，這對降本增效起到了決定性作用。

1.1產量目標量化分解▲▲▲

首先制訂全年產量目標，對全年產量目標進行詳細分解，每月制定生產作業(yè)計劃，并層層分解成日計劃、分支計劃、班組和個人機臺計劃，且每天將三班實際產量進行統(tǒng)計分析超欠產情況，針對異常及時分析查找原因進行整改，同時采取了工資核算直接與產量掛鉤的激勵措施。

1.2優(yōu)化生產布局▲▲▲

（1）生產緊跟市場動態(tài)，隨時與營銷協(xié)調，做好產品定位，向中高檔調整，根據生產品種銷量、庫存，本著利益最大化做好品種的銜接，多個預算方案，調整品種降低庫存。

（2）在生產品種的改紡安排上，棉紗自原料到自絡成紗工序多流程長的性質給改紡帶來一定的難度。改紡期間打破常規(guī)組織改紡，前后工藝、車位的配套。結合工藝車速、定量參數的配套預算后，再安排改紡生產，根據改紡品種和車位供應，提前安排前紡加班儲備存量，加強生產過程中的協(xié)調、安排工作，努力做到新上品種適銷對路，少改紡無庫存，合理調度無堵脫，原料接批不了機，達到各車間供需正常，高效生產。

（3）對于月度盤存，細紗主機不停車，以增加產量，減少細紗停臺率。

（4）在保證質量的基礎上發(fā)揮先進設備性能，結合品種和產品質量,根據原料及配棉要求，對工藝進行優(yōu)化，優(yōu)選偏大的重量和適當提高調整細紗錠速。

1.3科學調度均衡生產▲▲▲

（1）事前的預防勝于事后的控制，以預防為主，做好現場預測，深入生產一線，全面發(fā)揮調度的安排組織協(xié)調作用，做到服務加管理同步，積極主動溝通，解決疑難問題，把一些問題控制在萌芽狀態(tài)。

（2）加強中夜班設備故障管理，針對細紗主機和主要工序，及時安排保全人員加班維修。⑶加大設備維修力度，利用停車避峰期間進行維修保養(yǎng)，集中保全技術力量加班平揩車。

1.4周密安排部署▲▲▲

節(jié)假日就提前做好停開車安排，短期放假時安排轉車，春節(jié)時細紗需抬搖架，春節(jié)后車間溫度低，空調提前24小時開啟，保全提前4小時來將細紗空車開起預熱。開車時細后車間全部人員到齊，設備部掃車人員、職能人員均到車間，進行分組協(xié)助開車。

原棉在棉紗成本中約占60%～70%(視品種而議)，要使企業(yè)取得最佳經濟效果，首先保證原料的經濟使用，最大限度發(fā)揮原料的可紡性能，其次，要在保證成品質量要求的前提下，盡可能合理地降低原料消耗，用便宜的原料生產出高質的產品。

2.1精益生產降用棉▲▲▲

一是合理配棉。在質量與成本關系里，本著“質量第一”，但不是“質量惟一”的原則，結合當前原料進行合理配棉，用盡可能便宜的原料成本生產出質量能滿足客戶要求的產品；二是制定合理的消耗定額。結合歷史統(tǒng)計資料，回花量、再用棉、超欠雜折公定、各工序制成率、累計制成率、落棉等進行統(tǒng)一試驗、測算后制定消耗指標，這樣能更好的控制用棉，降低成本；三是制定合理的落棉標準。由于本年度部分原棉水雜超標嚴重，導致消耗增大，重點對清梳、精梳落棉進行多次調整標準，達到即保證產品質量又能將用棉消耗控制到最低；四是減少回花產出量，提高產品制成率。制定完善了[各工序回花產出量標準]，并將指標分解到各工序落實到人。、

2.2成本預算目標管理▲▲▲

（1）參照歷史數據和同行業(yè)最好水平，根據市場價位變化，建立了成本目標管理體系。每個品種均從原料、動力、用工、制造費用構成的單位成本等一系列成本目標管理體系。用準確地數據指導生產和經營，注重業(yè)務溝通并規(guī)范逐步引領管理人員依據成本預算、生產計劃進行運行分析控制成本。

（2）將能物耗再細化到各工序的消耗。例如制成率、濾塵率、落棉率、回花下腳率、各類輔料和機物料的消耗率等，逐項列入成本核算管理中。

（3）月結單位成本核算時，根據各生產品種實際使用和消耗進行核算其它按產量、機臺比例分攤計入單位成本。

（4）以車間為單位獨立核算成本費用。

（5）逐項列入成本核算中，強化了全員成本管理意識和控制能力，杜絕了“大記成本、小忽略、重生產”的行為。

2.3細化消耗的過程控制▲▲▲

每周盤存一次提前預測，進行縱橫分析，月與月縱橫對比梳棉濾塵率、精梳落棉率，風箱花率，詳細分析，逐項排查，找出癥結，分析物耗差異原因，每月兩次對精落進行測試，針對超標的逐臺調控，杜絕了落白或可紡纖維的混入，將各品種的消耗控制在預算之內。在保證產品質量的情況下，回花本支或降級回用。

3.1制定能物耗指標▲▲▲

對能物耗主要消耗指標修訂、分解、量化和有效實施，在制訂分解計劃目標時，結合歷史數據和實際將能耗分為前紡車間、細后車間、基本和輔助用電；并分工序、車間、輔助、照明等，再通過縱橫向對比分析，從中找出用電差異，每天下達班計劃，在現場調度根據供需量調整開關時間，做到了“用滿谷段，少用平段，”通過合理避峰和精細管理平均電價0.623元/度，與平價的0.7874元比降低0.1644元，年可節(jié)約電費160余萬元。

3.2做到主輔機配套▲▲▲

安排各支數主輔機車位配套合理，有效的銜接各工序的開關車秩序和時間。下達班計劃時，針對單機、聯(lián)機、精梳工序等，減少輔機開車時間；時刻掌握各附房、輔機的開關情況。加強班中督導力度，不定時檢查生產中的人為空錠、各工序輔機關機是否及時，梳棉開車按照逐臺開車順序進行開車，拉開負荷距離。

4.1精細管理降本增效▲▲▲

（1）嚴格控制機配件、物料、電耗、跑、冒、滴、漏等現象，把企業(yè)管理和內部管理執(zhí)行到位，督導員工降低生產消耗，一線職工最能發(fā)現問題，車間開展好點子，好辦法活動，管理人員互相切磋管理經驗，使好的管理方法不斷提高。

（2）倒逼成本，發(fā)揮群策群力，在班中給職工宣傳灌輸節(jié)約的思想，抓好節(jié)電、節(jié)料、節(jié)水環(huán)節(jié)，做到“人人肩上扛指標”，每月完成情況直接與工資掛鉤，并做到當月兌現，這樣直接加強了全員的責任心，使各種顯性和隱形浪費都得到了很好的控制，真正將節(jié)約一束棉、一度電，一根紗、一顆螺絲釘落到實處，為降本增效起到決定作用。

（3）發(fā)揮職能作用，做好生產過程中的組織、統(tǒng)籌工作，積極主動溝通協(xié)調，密切配合，做好生產運行的調度，嚴格按公司制度、內部制度和綜合管理等開展工作，逐步做到督查、落實到位，全面提高執(zhí)行力，真正達到高產、高效、優(yōu)質、低耗。