抓住機(jī)遇盡快實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，是這些年來各行各業(yè)的企業(yè)最迫不及待的愿望。

從某個層面來說，轉(zhuǎn)型對于企業(yè)不是選擇而是唯一出路，但是這條變革之路卻并非一朝一夕可以達(dá)成。

要知道，很多傳統(tǒng)的大中型企業(yè)至今仍在延用傳統(tǒng)的IT架構(gòu)，使得業(yè)務(wù)拓展受到種種局限，縱有創(chuàng)新想法也難以施展。譬如傳統(tǒng)運(yùn)營商面對微信等互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的競爭，正在離最終客戶越來越遠(yuǎn)；各大銀行面臨互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，業(yè)務(wù)增長空間不斷被擠壓；就連EMC這類IT廠商，其原有業(yè)務(wù)也正在直面近年來興起的公有云、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新業(yè)務(wù)模式的挑戰(zhàn)。

對于如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新上任的EMC大中華區(qū)總裁譚仲良提出了“兩條腿走路”的觀點(diǎn)——傳統(tǒng)IT與新IT并行前進(jìn)，在保持并提升EMC中國在傳統(tǒng)IT市場份額的同時，抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇搶占新IT市場份額。其具體措施主要包括兩點(diǎn)：一是提高咨詢服務(wù)的能力；二是加大培育解決方案型的合作伙伴體系。

眾所周知，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，EMC在全球市場一直都處于領(lǐng)先優(yōu)勢，并致力于幫助企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。第三平臺、云原生的應(yīng)用，對EMC來說都是新的發(fā)展方向。EMC的很多新技術(shù)幫助客戶做很多新的研究，使得其不僅僅在第二平臺保持住自己的優(yōu)勢，也是幫助客戶迅速抓住第三平臺的機(jī)會獲得成功。尤其是EMC與戴爾合并以后，在整個技術(shù)體系上都有非常好的整合。EMC也希望推出的數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)等解決方案，能夠幫助客戶真正實(shí)現(xiàn)深入轉(zhuǎn)型。

作為全球最大的存儲企業(yè)之一，EMC于2016年被戴爾收購，當(dāng)時670億美元的收購價(jià)格，也創(chuàng)下了IT史上的最高收購記錄，這也從側(cè)面體現(xiàn)了EMC公司的價(jià)值。過

過去的幾年間，EMC一直處于快速增長階段，并且成為存儲領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。而戴爾第一季度的財(cái)報(bào)也顯示，戴爾的主要業(yè)績增長正式來自于EMC。

對于是否會管理和干預(yù)EMC在中國區(qū)的業(yè)務(wù)，戴爾也給出了明確回應(yīng)。中國對于戴爾和EMC來講，是一個極其重要且特殊的市場，給EMC中國更多的過渡時間，這種“整而不和”的方式是為了更好地讓客戶完成過渡。未來一段時間，EMC在中國還是會以獨(dú)立實(shí)體運(yùn)營。

能讓戴爾放手EMC在中國大展拳腳，并不是沒有原因。譚仲良表示：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中心點(diǎn)在中國。中國在網(wǎng)上支付的規(guī)模是美國的50倍，專利比美國多40%，是日本的3倍。印度與中國在網(wǎng)上的交易打成平手，是70%。但是印度跟中國的最大區(qū)別是，印度有70%的交易屬于人工操作，而中國70%的交易自動化，譬如使用支付寶?，F(xiàn)在中國人出門都不需要帶現(xiàn)金，這個改變就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。所以中國在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛力非常巨大?！?/p>

EMC在中國的業(yè)務(wù)，這些年來一直都保持著非常高的增長速度，不過這也給新官上任的譚仲良以及新的EMC大中華區(qū)團(tuán)隊(duì)提出了不小的挑戰(zhàn)。

對此譚仲良認(rèn)為：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，EMC必須跳出IT的局限性，向咨詢業(yè)務(wù)延伸，未來是幫助客戶賺錢，而不只是幫助客戶省錢；以戰(zhàn)略目標(biāo)為驅(qū)動，吃透客戶業(yè)務(wù)特征，聯(lián)合生態(tài)中的合作伙伴提供各種產(chǎn)品組合，為客戶提供端到端的解決方案；商業(yè)模式上也將面臨升級，過去是賣軟件和硬件，未來將會按照消費(fèi)量來收取費(fèi)用，降低客戶轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

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