當(dāng)業(yè)界還在為火爆異常的O2O而瘋狂之時(shí)，有人卻早已首創(chuàng)并開始推動(dòng)C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對工廠）模式了。此人便是畢勝，在賣掉樂淘15個(gè)月后，畢勝攜其新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目必要商城歸來。

這個(gè)當(dāng)初業(yè)界公認(rèn)的“電商叛徒”堅(jiān)定地認(rèn)為C2M模式發(fā)展落地的時(shí)間節(jié)點(diǎn)已經(jīng)到來，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)批量生產(chǎn)的制造業(yè)在尋求升級，而互聯(lián)網(wǎng)本身也在潛移默化的進(jìn)一步改造更多的行業(yè)。

可能不少人會質(zhì)疑這種顧客對工廠的C2M模式是首創(chuàng)的嗎？這跟阿里提出的C2B用戶定制模式有啥不同？畢勝對此的解釋是有可定制的相同點(diǎn)，但C2M的重點(diǎn)卻不僅僅是定制，而是這一模式中助工廠實(shí)現(xiàn)零庫存柔性制造環(huán)節(jié)，讓制造直接到用戶、按需求生產(chǎn)。這種模式不同于消費(fèi)者通過平臺直接跟品牌商或經(jīng)營商做定制產(chǎn)品，是直接對產(chǎn)品加工廠，完全沒有庫銷比，有訂單再生產(chǎn)，沒流量就不開工。哪怕制造商手中有庫存，那也是原材料庫存，價(jià)值要比成品大得多。畢勝認(rèn)為這種柔性制造才是中國制造的未來。

其實(shí)，C2M的模式簡單易懂。畢勝的理念是通過成本定價(jià)的方式，給予生產(chǎn)廠商近20元的每單件商品利潤，必要商城扮演的角色一方面確保生產(chǎn)廠商能夠在每單中穩(wěn)定獲利，另一方面為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的商品。但這也僅僅是看上去很簡單。對于潛在合伙伙伴，畢勝在最早階段提了四個(gè)要求，一是頂級制造商，二是遵循必要的定價(jià)策略，三是和最好的設(shè)計(jì)師合作，四是擁有柔性制造鏈。但最終其發(fā)現(xiàn)，按此要求根本無法找到合伙對象，其中最后一點(diǎn)尤其難以滿足。

商業(yè)模式在邏輯上非常完美，但實(shí)際操作并不容易。畢勝最先要面對兩個(gè)問題，第一是憑什么頂級供應(yīng)商跟自己一起干？第二是制造商如果想做C2M，就需要改造生產(chǎn)線，耗費(fèi)數(shù)年投資數(shù)千萬到底值不值。畢竟當(dāng)前的中國制造業(yè)絕大部分保留的還是傳統(tǒng)邏輯，在大批量生產(chǎn)方式中，柔性和生產(chǎn)率是相互矛盾的。所以，即便是絕大部分國內(nèi)在全球排名頂尖的制造工廠，從基礎(chǔ)的軟件層面對接售賣平臺的柔性制造需求都沒有準(zhǔn)備，也很難做到。從首期上線才6個(gè)品類的商品來看，畢勝對商品和制造工廠選擇上把關(guān)有多嚴(yán)了，在縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并最大可能降低產(chǎn)品成本的同時(shí)，必要還要在保證產(chǎn)品質(zhì)量上大做文章，才能真正讓消費(fèi)者對其高質(zhì)、低價(jià)、可定制理念的認(rèn)可。

當(dāng)然，柔性制造以及C2M模式能成功的關(guān)鍵在于零售體系一直存在的矛盾，當(dāng)前零售體系里，庫存一直是一個(gè)繞不過去的坎，而作為零售體系上游的制造商也被迫承擔(dān)這一風(fēng)險(xiǎn)，只有打掉庫存，才能打破阻擋盈利的隔墻，而最好的方法就是從用戶直達(dá)制造商，從制造商直達(dá)用戶，最基本的前提就是制造商需要建造一條柔性制造線，當(dāng)然還需要類似必要商城的平臺做好跟消費(fèi)者的對接。

且不說畢勝的必要商城最終能否成功，但這種C2M模式絕對是制造業(yè)的一個(gè)理想狀態(tài)，也可能是整個(gè)中國制造業(yè)的未來。

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