沒人喜歡催貨，但催貨是供應鏈執(zhí)行中不可避免的一部分。催貨本身充滿不確定性。在本文中介紹的案例企業(yè)通過劃分優(yōu) 先級，針對不同優(yōu)先級制定流程的做法，好處是以簡單應對復雜，通過結(jié)構(gòu)化的流程給整個業(yè)務系統(tǒng)注入一定的確定性，避免 習慣性地陷入混亂。

　　沒人喜歡催貨，但催貨是供應鏈執(zhí)行中不可避免的一部 分。極端情況是行業(yè)性短缺，比如關鍵元器件大面積短缺， 上至老總，下至采購員，都在催貨，連一些百億級的大公司 也不例外：他們的供應鏈老總經(jīng)常不在，問干什么去了，答 曰——到供應商那里催貨了。根據(jù)催貨者的頭銜，供應商決定分 配產(chǎn)能，因此，為了不輸在“起跑線”上，那就派老總?cè)ゴ哓洝?/p>

　　隨便抓住一幫供應鏈職業(yè)人，問催不催貨，答案都是 催;問花了多少時間在催貨，答案都是很多。那你們有沒有 催貨流程?——催貨這么簡單的事兒，還要有流程?然而，是 的，自上而下、從前到后，那么多的員工花了那么多的資源 來催貨，你當然得有催貨流程;否則，就容易陷入混亂，在 一團亂麻中浪費了大量資源，就如圖1中的情況。

　　圖1是一個真實的催貨案例 ， 每一條線都代表一個 Email，從客服到供應鏈到生產(chǎn)車間，從質(zhì)量到工藝到產(chǎn)品 管理，銷售與客戶管理自然也在其中，你能看得出有多少個 郵件在“飛”!然后是一層層升級，從計劃到執(zhí)行，從基層到 中層，從中層到高層，同樣一件催貨的事，你看有多少人在 參與其中。這樣的結(jié)果是10%的時間在干活，90%的時間在寫 Email、總結(jié)和匯報，資源浪費、效率之低下就可想而知了。

　　你當然不想跟上面案例一樣，混亂地跟沒頭蒼蠅一樣;你 得正視催貨，按照不同的緊急程度，設立相應的流程，盡量減 少混亂，避免重復勞動，就如下面要講的這個案例一樣。

　　這是個大型跨國制造企業(yè)，每年銷售額有幾十億美元， 客戶遍及全球各地，業(yè)務相當復雜，各種突發(fā)事件也多。他 們按照不同的緊急程度，由不同的人按照相應的流程來催 貨，如圖2。

　　第一優(yōu)先級：停機待料，十萬火急

　　這是優(yōu)先級最高的催貨， 比如客戶的生產(chǎn)線停機待料， 或者即將停機待料，客戶的損失或潛在損失重大，由計劃部 門的一個小組專門負責催貨。該小組包括一位經(jīng)理和幾位全 職員工，每周7天，每天24小時待命。 一旦接到催貨要求， 就馬上進行全球庫存分析，征調(diào)相應的庫存，以最快的空運 方式發(fā)送給客戶。

　　如果全球各地都沒有庫存，那就到生產(chǎn)線上，從正在造 的產(chǎn)品上卸下來需要的零部件;如果生產(chǎn)線上沒有，那就驅(qū) 動采購來向供應商催貨。供應商接到催貨指令，必須在規(guī)定 的時間內(nèi)確認交期。這是級別最高的催貨流程，主要靠電話 實時溝通，Email輔助，并且有成套的申訴機制。比如生產(chǎn) 線在規(guī)定時間內(nèi)不響應，就申訴到生產(chǎn)經(jīng)理、總監(jiān)、副總;采 購員在規(guī)定時間不回復，就申訴到采購經(jīng)理、總監(jiān)直至副總。

　　第二優(yōu)先級：客戶訂單，不能滿足

　　這適用于客戶的訂單已經(jīng)接到，錄入ERP系統(tǒng)了，現(xiàn)有 交期沒法滿足客戶需求，不過客戶還沒有到停機待料的地 步。此類催料一般由客戶服務部門傳入，計劃部門設定另一 個小組，專門負責全球物料的分配，并驅(qū)動供應鏈來盡快響 應。這個小組和上面的停機待料小組一道，是計劃團隊的延伸。

　　整個計劃職能的目標是這樣分解的：計劃員通過設置合 理的需求預測、安全庫存，成功滿足95%的需求;剩下的5% 呢，則由這兩個催貨小組通過執(zhí)行來彌補。而這5%的需求 中，大概有0.5%屬于停機待料，由全天候執(zhí)勤的急單小組負 責;剩下的需求呢，由另一個小組按照正常催貨流程來處理。

　　第三優(yōu)先級：計劃參數(shù)，不能滿足

　　這適用于供應沒法滿足需求預測、安全庫存等計劃參 數(shù)，但還沒有影響到實際的客戶訂單。這類催貨由計劃員主 導，是計劃員日常工作的一部分。供需不匹配，ERP系統(tǒng)會 自動產(chǎn)生催貨指令，通過電子商務平臺傳遞給供應商;供應 商沒法滿足，就作為例外上了采購員的工作清單，引起采購 員的注意。

　　需要注意的是，案例企業(yè)的計劃員專注需求預測、安全 庫存的設置，著眼幾個星期外的需求，讓采購和供應商能夠 滿足總體計劃，以預先解決95%的問題。停機待料、客戶催 料旨在解決今天和未來幾天的問題，需要大量精力催貨，計 劃員基本不介入。這樣做的目的，就是為避免計劃員經(jīng)常性 地陷入執(zhí)行模式，導致沒有充分的時間來做計劃。

　　上述三種情況優(yōu)先級不同，催貨的緊急度不同，但在流 程上有共性優(yōu)點：

　　(1)清晰的優(yōu)先級。 一旦陷入短缺狀態(tài)，每個人都認 為自己的需求最緊急。定義了清晰的優(yōu)先級，有利于降低執(zhí) 行過程中的溝通成本，減少由此產(chǎn)生的混亂。

　　(2)單一責任人。從客服到計劃到采購，每個產(chǎn)品的 催貨在每個環(huán)節(jié)都有唯一的責任人;當問題在一線沒法解決 時，就申訴到管理層。

　　(3)清晰的申訴路線。催貨是打破正常的流程，通過 獲取更高的關注來解決問題; 一旦得不到需要的關注，就得 通過組織措施——層層申訴來應對。

　　催貨本身充滿不確定性。案例企業(yè)劃分優(yōu)先級，針對不 同優(yōu)先級制定流程的做法，好處是以簡單應對復雜，通過結(jié) 構(gòu)化的流程給整個業(yè)務系統(tǒng)注入一定的確定性，避免習慣性 地陷入混亂。

　　比如你不能讓銷售、客服和計劃都催生產(chǎn)線，那樣的 話，人人都說自己的需求急，生產(chǎn)線還不亂了套!你也不能 讓人人都能聯(lián)系供應商，那同樣會讓供應商陷入無所適從的 境地。同樣，銷售不能一催貨就發(fā)Email給采購的總監(jiān)或副 總——這些人位高權(quán)重，當然能夠很有效地驅(qū)動供應商，但他 們不了解操作層面的細節(jié)，往往在解決了一些問題的同時， 也制造了更多的問題。而作為中高層管理，你也不能看到 這些Email就一頭扎進去，做部下職責內(nèi)的事，陷入執(zhí)行模 式，因為你還有更重要的全局工作要去做。

　　在一個良性運作的供應鏈環(huán)境里，催貨是執(zhí)行任務的一 部分。就如這個案例公司，按照目標設計，95%的需求由供 應鏈的第一、第二道防線滿足(需求預測、庫存計劃)，按 部就班由流程和系統(tǒng)驅(qū)動組織(否則太亂);其余的5%由供 應鏈的第三道防線滿足(催貨加急)，由組織驅(qū)動流程和系 統(tǒng)(否則太慢)。

　　但是，在那些惡性循環(huán)的企業(yè)，催貨則更多的是源自計 劃不到位，或者不作為，因此不可不察，特別是那些“執(zhí)行 導向”的企業(yè)，“救火”文化盛行，一味沉浸在催貨帶來的成 就感中，則是要更加小心了。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那 州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》 《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年 來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與 供應鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。