對(duì)于中國(guó)制造來(lái)說(shuō)，我們當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)在大批量行業(yè)。大批量行業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)比較充分，供應(yīng)商管理可以更多地依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一旦到了小批量行業(yè)就不是這樣。大批量行業(yè)受人工成本影響大，會(huì)不斷向更低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移。而小批量行業(yè)呢，由于技術(shù)含量相對(duì)更高、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造工藝相對(duì)更復(fù)雜，往往更難轉(zhuǎn)入低成本地區(qū)。比如美國(guó)一直是世界制造大國(guó)，不是第一就是第二，就是靠小批量行業(yè)支撐。

作為一個(gè)制造大國(guó)，我們的未來(lái)在小批量行業(yè)。在小批量行業(yè)，必須要修正大批量行業(yè)以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基調(diào)的諸多做法。

第一，不能完全依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)管理供應(yīng)商。小批量行業(yè)一般技術(shù)含量高，在關(guān)鍵零部件上，供方市場(chǎng)往往不是完全的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橹挥心敲磶讉€(gè)供應(yīng)商能做。除了技術(shù)因素，批量小也阻止了企業(yè)導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，你沒(méi)法通過(guò)2+1或者3+1的方式來(lái)制造競(jìng)爭(zhēng)、管理供應(yīng)商(即一個(gè)料號(hào)，兩個(gè)或三個(gè)供應(yīng)商在做，還有一個(gè)資格化好了，隨時(shí)待命)。我說(shuō)這些，并不是說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)失效——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)然存在，也是管理供應(yīng)鏈關(guān)系的基本依據(jù)，但得換個(gè)方式，比如競(jìng)爭(zhēng)不再是在料號(hào)層次導(dǎo)入(這樣是在料號(hào)層次是單點(diǎn)尋源，即一個(gè)料號(hào)歸一個(gè)供應(yīng)商做，保證料號(hào)層次的規(guī)模效益)，而是在商品層次導(dǎo)入(這樣在商品層次有兩個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商，維持商品層次的競(jìng)爭(zhēng))。

第二，短期關(guān)系需要被長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系代替。在很多大批量行業(yè)，產(chǎn)品的生命周期短，比如手機(jī)從上市到下架大致就18個(gè)月，一般消費(fèi)者也是每?jī)赡曜笥覔Q一次手機(jī)。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品售出后，全生命周期的售后服務(wù)就很少，所以生產(chǎn)商和 供應(yīng)商之間的短期關(guān)系或許OK。但小批量行業(yè)則否。比如天上的飛機(jī)，機(jī)齡二三十年的比比皆是。再比如半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備，幾百萬(wàn)美金一臺(tái)，用個(gè)一二十年算不了什么。像大型的發(fā)電站、電廠、生產(chǎn)設(shè)施，都是幾十年、上百年乃至更長(zhǎng)的設(shè)計(jì)壽命。這意味著其后面的供應(yīng)鏈也得長(zhǎng)期存在，比如維修服務(wù)、關(guān)鍵備件等，交易關(guān)系是多次的。這也注定供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系是長(zhǎng)期的。大批量行業(yè)的短期關(guān)系、一次性交易得讓位給長(zhǎng)期關(guān)系、多次交易。

如果說(shuō)短期關(guān)系是流寇式的“搭伙求財(cái)”，長(zhǎng)期關(guān)系就像家庭關(guān)系。當(dāng)然有人會(huì)說(shuō)，長(zhǎng)期關(guān)系了，供應(yīng)商“不服管教”怎么辦?比如他們知道這生意是他們的，在價(jià)格談判上不讓步。作為采購(gòu)方，你還是有足夠的辦法來(lái)應(yīng)對(duì)，就如我在《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》一書(shū)中多次提到的，供應(yīng)商可以在這個(gè)料號(hào)上把你扣做人質(zhì)，但你可以把他們從今后的生意中淘汰掉;在小批量行業(yè)，客戶要淘汰關(guān)鍵供應(yīng)商很困難，但供應(yīng)商打入一個(gè)新客戶也需要很長(zhǎng)時(shí)間。另外就是得改變管理方法，不能用簡(jiǎn)單的、粗暴的、單純基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理方式——那只能讓供應(yīng)商關(guān)系更緊張。還有呢，就是改變殺雞取卵的短期心態(tài)，談判降價(jià)節(jié)制著用，更多地推動(dòng)流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)優(yōu)化等高階段降本。

第三，粗放管理得向精細(xì)化管理過(guò)渡。靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)管理供應(yīng)商就如靠天吃飯，是粗放經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)。這就如以前的“多子多?！保阂?yàn)獒t(yī)療條件差，孩子的成活率低，所以生得越多，成活的相對(duì)越多;同樣因?yàn)榧彝?、社?huì)教育不完善，所以生得多，希望總有一個(gè)能成器。經(jīng)濟(jì)越不發(fā)達(dá)，生的孩子越多。同樣，管理越粗放，供應(yīng)商也越多——希望供應(yīng)商越多，有個(gè)好供應(yīng)商的可能也越大;管理能力弱，拿不到企業(yè)應(yīng)該能得到的，就導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)管理。大批量行業(yè)這么做，經(jīng)濟(jì)規(guī)模大，或許OK;小批量這么做，則注定是災(zāi)難。小批量行業(yè)要求少生少育、優(yōu)生優(yōu)育，需要精細(xì)化管理。

精細(xì)化管理需要更有資質(zhì)的人。小批量行業(yè)太雜太分散，變化太多，系統(tǒng)和流程很難設(shè)計(jì)得面面俱到來(lái)應(yīng)對(duì)這些。這就得在員工素質(zhì)上來(lái)彌補(bǔ)，那就是雇傭一流的員工，在有基本系統(tǒng)和流程的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。沒(méi)有高資質(zhì)的員工，沒(méi)有良好的系統(tǒng)和流程，就只能借助市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)管理供應(yīng)商，這是小批量行業(yè)的一些公司的通病。因?yàn)橥瑯拥脑?，這些公司的采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理不能很清晰地解釋這點(diǎn)，所以得不到公司資源來(lái)雇傭更有資質(zhì)的人，只能繼續(xù)在“小采購(gòu)”的泥淖里打滾。

小批量行業(yè)需要精耕細(xì)作。就如在動(dòng)物界，“大批量”的青蛙一次可產(chǎn)幾十甚至上千只卵，但產(chǎn)下后就不管了，最后能變成蝌蚪、成長(zhǎng)成青蛙的屈指可數(shù);“小批量”的獅子一次通常只生2到4只小獅子，生下后就精心呵護(hù)，成活率就高多了?！按笈俊钡那嗤苤饕看笞匀?”市場(chǎng)“)，”小批量“的獅子則主要是靠自己的管理。你就知道為什么獅子為什么比青蛙高等了。從兩棲動(dòng)物到哺乳動(dòng)物是很大的飛躍，大批量行業(yè)過(guò)渡到小批量行業(yè)也是。

在我國(guó)，大批量行業(yè)正在死去。人工成本連年以兩位數(shù)的速度上升，我們?cè)诔杀旧系母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小。有讀者問(wèn)我，如何才能提高我們?cè)诔杀旧系母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?我說(shuō)那不可能。為什么不可能?我說(shuō)你今年賺20萬(wàn)，明年給你15萬(wàn)你干嗎?這是大環(huán)境，是趨勢(shì)，也是好事情。大批量行業(yè)從“四小龍”轉(zhuǎn)移到中國(guó)沿海，再?gòu)难睾＾D(zhuǎn)到內(nèi)陸，以及未來(lái)從中國(guó)內(nèi)陸轉(zhuǎn)入更低成本的地區(qū)，是趨勢(shì)。作為個(gè)體，不管是企業(yè)還是個(gè)人，你沒(méi)法逆轉(zhuǎn)趨勢(shì)，就如撒哈拉沙漠上的雨季過(guò)了，綠洲逐漸枯萎，食草動(dòng)物遷徙到別的地方去了，強(qiáng)如獅子者也只好跟著走。

所以，放棄往往是最好的戰(zhàn)略。放棄低附加值的大批量，轉(zhuǎn)入高附加值的小批量行業(yè)，這是歐美企業(yè)走過(guò)的路，也是我們必將要走的;相應(yīng)地，也要求我們要在供應(yīng)鏈、供應(yīng)商管理上改變做法，讓我們?cè)谛∨啃袠I(yè)更加成功。