在供應鏈管理的三大職能中，供應管理與供應鏈管理只是一字之差，可以說是供應鏈管理的“近親”。但是，供應管理的重點是供應商這一外在戰(zhàn)略資源，與運營管理側(cè)重公司內(nèi)部生產(chǎn)運營、物流管理側(cè)重產(chǎn)品和信息的流通形成對比。(原文摘自《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，劉寶紅著)

　　供應管理起源于采購管理。從嚴格意義上講，供應管理的范疇遠大于采購管理。但為了便于行文，采購管理和供應管理在本書中通用，如果沒有特別說明的話。

　　在美國，傳統(tǒng)上采購的地位不是很高，因為傳統(tǒng)上美國公司的豎向集成度挺高，對外來資源依賴度低。作為管理外來資源的采購部門，其主要任務是圍繞訂單處理日常交易。簡單地說，內(nèi)部客戶(例如工程師)說，我要買這個，采購的任務就是下訂單，確認價格、交期，把貨按時拿到。采購部門的吸引力有限，就如我在亞利桑那州立大學的皮爾森教授所說，采購(以前)往往是那些百無一用的人的最后落腳點：如果一個人干不了銷售、設(shè)計、生產(chǎn)等，那只能到采購去做了;如果連采購也做不了，那就只能卷起鋪蓋另謀高就，去禍害我們的競爭對手吧。美國如此，中國也是，不過原因略有不同：傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，外在資源主要依靠國家統(tǒng)一調(diào)配，公司A的產(chǎn)品給B做原材料，價格都由政府規(guī)定了，采購自然也就可有可無了。

　　在采購管理上，經(jīng)常聽人說，如果你連花錢都不會(做采購)，那可真是百無一用了。就如李鴻章對兒子說，如果你連做官都不會，你可就一無是處了(大意)。其實我們都知道，做官的學問大了，離開了那些官僚，一個國家的運作就會大受影響。采購也是：采購是一個大職業(yè)，尤其是在有些行業(yè)，產(chǎn)品成本的百分之七八十都付給供應商的情況下，采購已經(jīng)遠遠超越持幣購物，而是在管理公司百分之七八十的增值活動——供應商表面上在賺我們百分之七八十的錢，實際上在幫我們做百分之七八十的事，而采購呢，則對選擇和管理供應商負責。

　　更進一步，常言說得好，賣得好不如買得好：采購每節(jié)省一塊錢的開支，利潤就增加一塊;銷售增加一塊錢的銷售，利潤大致增加一毛左右。不管是零售業(yè)，還是制造業(yè)、服務業(yè)，采購的重要性毋庸置疑。在有些行業(yè)，比如電商，因為沒有生產(chǎn)，供應鏈的所有增值環(huán)節(jié)都在供應商處，采購的價值就更大了。

　　隨著很多行業(yè)轉(zhuǎn)向外包戰(zhàn)略，外購額逐漸增長，成為公司開支中的最大一塊，公司對供應商的依賴越來越高。而作為管理供應商的對口職能，采購的重要性也在日益上升。在美國，設(shè)置首席運營官的公司越來越少，設(shè)置首席采購官的則越來越多，根本原因就在于以前在公司內(nèi)部，由送首席運營官負責;現(xiàn)在則越來越多地外包給供應商，由首席采購官負責。

　　采購的地位提升，其重心也從訂單處理轉(zhuǎn)為對供應商的戰(zhàn)略管理，過渡到供應管理。上世紀八十年代，麥肯錫的一位顧問在《哈佛商學評論》上發(fā)表文章，題為《采購必須成為供應管理》，吹響了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的號角。但是，整個過程花了二三十年。2002年，美國采購經(jīng)理人聯(lián)合會(NAPM)更名為供應管理協(xié)會(ISM)，是這一過程的里程碑事件，標志著供應管理正式成為主流。，采購的這一轉(zhuǎn)變參差不齊：一流的企業(yè)在采購的組織、系統(tǒng)和流程上與北美差距甚小，而更多的企業(yè)則繼續(xù)在“小采購”的泥淖里打滾。

　　與采購管理的圍繞訂單處理相對應，供應管理更側(cè)重供應商的戰(zhàn)略管理，通過分析開支、確認需求、評估供應商、選擇供應商、簽訂協(xié)議、管理供應商來確保以合適的成本保質(zhì)、保量地獲取資源。從時間跨度上講，供應管理向前延伸到設(shè)計和新產(chǎn)品開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束;從公司階層上講，供應管理延伸到對公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理，直接影響到公司的盈利。有些公司已經(jīng)開始統(tǒng)計供應管理的貢獻，例如凈利潤率是10%，其中0.5%是供應管理通過降低采購成本等來實現(xiàn)的。首席采購官這一頭銜能夠與首席財務官、首席運營官等相提并論，也反映了采購與供應管理的戰(zhàn)略地位的提高。

　　從供應鏈的角度來看，采購處于公司的內(nèi)外結(jié)合點，是管理供應鏈的理想選擇。作為采購部門，突破對傳統(tǒng)職能的認識，在管理供應鏈上發(fā)揮更大作用，也是提升采購在公司地位的一個有效辦法。采購對內(nèi)管理需求(比如設(shè)計的新產(chǎn)品尋源、生產(chǎn)部門的量產(chǎn)需求)、對外管理供應商(比如供應商選擇和績效管理)，通過理順需求來理順供應，其實就在管理供應鏈，或者說供應鏈的一大塊。在一些大型國企、央企，以及管理粗放的企業(yè)，采購并沒有意識到這些。他們對自己的定位主要是招投標，以及供應商出了問題后的應急反應(但實際上，可以說，招投標是采購工作的一部分;但如果是采購的主要任務，這個企業(yè)的采購注定是“小采購”。采購的主要任務是選擇、管理供應商，招投標是供應商選擇一種方法，而且是很不完美的方法，在招投標盛行的企業(yè)、機構(gòu)，伴隨著招投標的往往是供應商的有選擇、沒管理，供應商績效一塌糊涂。我們在后文還會詳細闡述解決方案。)沒有了需求管理，很多需求一落地就是緊急需求，給后續(xù)的供應鏈執(zhí)行帶來很大挑戰(zhàn);沒有系統(tǒng)的供應商管理，供應商層面的問題沒有解決，導致訂單層面的問題不斷，供應績效長期在低水平徘徊。這些都都是采購面臨的大問題，也是供應鏈管理的大挑戰(zhàn)，我們在后面還會多次講到。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm-blog.com)查詢最新培訓信息。