本文從另一個(gè)角度來看待成本：產(chǎn)品成本、運(yùn)營成本和庫存成本，因?yàn)楫a(chǎn)品的綜合成本主要是設(shè)計(jì)階段決定的，設(shè)計(jì)是否優(yōu)化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產(chǎn)品的盈利水平。

     這里，我們想從另一個(gè)角度來看待成本：產(chǎn)品成本、運(yùn)營成本和庫存成本。之所以把庫存成本單列出來，是因?yàn)閹齑鎲栴}往往得不到足夠重視，而企業(yè)的最后一點(diǎn)盈利，往往就在庫存里。就拿電商來說，雖然這些年來非?；馃幔碾娚毯苌?，一個(gè)根本原因就是庫存問題。

     產(chǎn)品成本主要是設(shè)計(jì)階段決定的，設(shè)計(jì)是否優(yōu)化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產(chǎn)品的盈利水平。說起產(chǎn)品成本，就離不開兩個(gè)百分之七十：70%左右的成本是設(shè)計(jì)階段決定，70%左右的產(chǎn)品成本發(fā)生在供應(yīng)商處。所以，要影響產(chǎn)品成本，就要聚焦這兩個(gè)70%，表現(xiàn)在推動(dòng)跨職能協(xié)作，優(yōu)化設(shè)計(jì)來降低成本；選好、管好供應(yīng)商，把那70%的錢花好，把那70%的增值活動(dòng)管好——表面上看，供應(yīng)商在賺我們70%左右的錢，其實(shí)它們在幫我們做70%的事。

     運(yùn)營成本是供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。要知道，計(jì)劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補(bǔ)，比如趕工加急，造成運(yùn)營成本。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)聚焦物流網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品流，直接決定產(chǎn)品流的成本，特別是最后一公里。交易成本是做生意的成本，為什么同樣的東西，供應(yīng)商賣給本土客戶的往往價(jià)格要比外企的高？因?yàn)榍罢咴斐傻慕灰壮杀靖?。庫存成本是持有庫存產(chǎn)生的成本，比如資金成本、倉儲(chǔ)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用等，更重要的，還有庫存的呆滯、貶值等成本。

    我們把運(yùn)營成本與庫存成本放在一起談，主要是因?yàn)樗鼈兌几?jì)劃，或者說供應(yīng)鏈的三道防線息息相關(guān)：所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但錯(cuò)多錯(cuò)少不一樣。制定準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的需求預(yù)測，爭取提高首發(fā)命準(zhǔn)率，是供應(yīng)鏈的第一道防線。預(yù)測錯(cuò)了怎么辦？安全庫存來應(yīng)對。合理設(shè)置庫存，兼顧庫存水平和服務(wù)水平，是供應(yīng)鏈的第二道防線。預(yù)測錯(cuò)了，安全庫存不夠用，計(jì)劃的先天不足，就得執(zhí)行來彌補(bǔ)，這就是供應(yīng)鏈的第三道防線。

    對于運(yùn)營和庫存成本，相關(guān)方大都是內(nèi)部職能，轉(zhuǎn)移問題的阻力很大，沒法簡單地通過轉(zhuǎn)移問題來解決，需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)木碚嬲鉀Q問題，而且沒有短平快的解決方案，所以在管理粗放的企業(yè)，運(yùn)營成本、庫存成本往往得不到足夠的重視，甚至被直接忽略。我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理越是精細(xì)，就越可能控制運(yùn)營成本來降低成本。這也是為什么你到成熟的歐美企業(yè)，總監(jiān)、經(jīng)理層面一般會(huì)有運(yùn)營成本指標(biāo)，比如把物流成本控制在銷售成本的x%、全員生產(chǎn)效率提高y%等，實(shí)現(xiàn)手段主要是信息化、流程優(yōu)化等。

     不過對于庫存成本，絕大多數(shù)的企業(yè)缺乏有效的認(rèn)知和應(yīng)對方案。一方面，庫存目標(biāo)難以確定，究竟多少庫存是合理的，很少有企業(yè)能夠回答；另一方面，庫存反映了企業(yè)的整體計(jì)劃、執(zhí)行能力，取決于供應(yīng)鏈的三道防線（需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行），而大多企業(yè)在這三道防線上是乏善可陳，因?yàn)樗鼘缏毮軈f(xié)作的要求很高。對于供應(yīng)鏈的三道防線，在一些專門的書籍中有系統(tǒng)闡述，這里就不贅述。

     相對而言，產(chǎn)品成本最好對付，因?yàn)榭梢酝ㄟ^轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商的方式來解決。這些年來，我訪問和服務(wù)了很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)公司的管理越是粗放，就越依賴“轉(zhuǎn)移問題”來解決問題，表現(xiàn)在談判降價(jià)是工具箱里唯一的“錘子”。這種做法也貫穿在內(nèi)部職能之間。比如品牌的溢價(jià)能力有限，銷售賣不出個(gè)好價(jià)錢，不是通過價(jià)值分析來優(yōu)化成本與性能，而是定下不切實(shí)際的“目標(biāo)成本”，把問題轉(zhuǎn)移給設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)不是通過設(shè)計(jì)優(yōu)化來達(dá)到“目標(biāo)成本”，而是把問題轉(zhuǎn)移給采購的“談判降價(jià)”；等問題到了供應(yīng)商，設(shè)計(jì)已經(jīng)定型，供應(yīng)商沒法通過設(shè)計(jì)優(yōu)化、工藝優(yōu)化來降本，而利潤轉(zhuǎn)移又遠(yuǎn)遠(yuǎn)彌補(bǔ)不了差距，就只能為了價(jià)格犧牲質(zhì)量，通過偷工減料來對付，造成的質(zhì)量、交付問題讓品牌的溢價(jià)能力更差，這就形成一種惡性循環(huán)，最終讓企業(yè)的盈利能力大打折扣。