庫存是企業(yè)運營的粘合劑，也是矛盾的焦點之一。銷售側(cè)重客戶服務水平，要求多放庫存；供應鏈兼顧效率和成本，希望少放庫存。老總和財務平日不怎么關(guān)注庫存，但一旦現(xiàn)金流緊張，手頭缺錢，庫存馬上就會上了他們的“雷達”。降庫存就跟降成本一樣，是企業(yè)不可避免的話題，而且更難對付。畢竟，老總可以一怒之下降成本，比如從明天開始，所有的出差都取消，一切問題都電話上解決；從下周開始，所有的供應商付款自動扣減x%（是的，不管你信不信，通用汽車就干過這活）。但是，你聽哪個老總一怒之下，就把庫存給降下來的？

    在庫存計劃和庫存控制上，這里想講三個基本原則。

原則一：只有加了該加的，才能降下該降的；不解決短缺問題，就沒法解決過剩問題。

    我們的庫存要么是過多，要么是過少。而且如果有一種情況存在，必然就有另一種情況。為什么？因為造成庫存過高和過低的原因相同：計劃上的先天不足，執(zhí)行上的拖泥帶水。比如庫存過高，要么是因為我們的預測準確度太低，要么是我們的庫存目標水位設計不合理，結(jié)果計劃了太多客戶不要的庫存。而正是因為同樣的原因，我們的另一些產(chǎn)品又是庫存太少。所不同的是，利益相關(guān)方看到的不同罷了：供應鏈看到的是庫存太多，銷售看到的是庫存太少。

圖1庫存要么是過多，要么是過少，而且兩者并存

    從庫存計劃的角度看，如果要降低庫存，首先要降低庫存的目標水位，讓庫存成為真正的多余庫存，才可能被別的方式消耗掉。比如目標庫存水位是10，就會驅(qū)動供應鏈補給10個，最后手頭上就有10個的庫存。如果不改變目標庫存水位，一旦消耗掉，系統(tǒng)就會驅(qū)動供應鏈繼續(xù)補滿到10個。如果這個庫存目標太高，實際庫存水位是7即可，那就把目標庫存從10調(diào)到7，這樣就有3個的庫存在系統(tǒng)里表現(xiàn)為多余，一旦用掉，系統(tǒng)就不會再補貨。這樣庫存就降下來了。

    供應鏈要降低庫存，自然要從那些庫存過高的產(chǎn)品入手。但征求銷售的意見，銷售的答復往往是你不能降----他們看不到目標庫存過高的產(chǎn)品；他們眼睛里都是目標庫存過低或者處于短缺的產(chǎn)品。不解決短缺的問題，就沒法解決過剩問題?；蛘哒f，要解決過剩問題，首先要解決短缺問題。這就是說，要降低庫存，首先要增加庫存。或者說，要省錢，首先要花錢。

    這看上去有點匪夷所思：我們的庫存都那么高了，你還要建庫存？資金這么短缺了，你還要投更多到庫存里？所以很多企業(yè)的做法就是你不讓我降，我就不給你加庫存----銷售和供應鏈互扣人質(zhì)，陷入僵局。

    不過你想想，作為銷售部門，他們真的在乎庫存高低嗎？不在乎----他們的任務是做生意，不是管庫存。那為什么他們這么深地介入到庫存管理？很簡單，因為供應鏈管不好庫存，沒法有效滿足銷售的需要；銷售得不到想要的結(jié)果，就開始控制過程----庫存水位的調(diào)整是過程。那怎么讓銷售松開手？唯有給他們應得的：解決短缺問題，把該放的庫存先放上去。這也是幫助銷售建立對供應鏈的信心。銷售對供應鏈的信心越大，就越不介入供應鏈的庫存控制，供應鏈才會更容易地把該降的降下來。

    在那些計劃能力強的企業(yè)，供應鏈能夠有效滿足業(yè)務的需求，所以銷售很少介入庫存控制。在計劃能力弱的企業(yè)，銷售對供應鏈的信心不足，雙方就習慣性地互扣人質(zhì)：加上去的庫存，銷售部門有“發(fā)言權(quán)”，不讓降；沒加上去的庫存，錢在計劃手里，計劃有決策權(quán)，就不給加。結(jié)果就是該降降不下來，該加的加不上去，過剩與短缺并存，客戶服務水平和庫存周轉(zhuǎn)率都不高。而要打開這個死結(jié)，供應鏈計劃要主動走出一步。

原則二：少打總庫的主意——總庫多備，子庫少備，降庫存的重點在子庫。

    跟供應鏈與銷售的博弈類似，總庫和子庫、總部和分部之間也存在互扣人質(zhì)的博弈。

一般的企業(yè)采取網(wǎng)絡狀多階段庫存：總庫補給各個區(qū)域庫，區(qū)域庫補給下一級的子庫，子庫再補給客戶現(xiàn)場的VMI等，一層一層展開，形成車輪轂一樣的補給結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)便于控制總庫存，以最低的庫存來實現(xiàn)既定的服務水平（有貨率）。為了方便起見，我們把上級庫都叫總庫，下級庫都叫子庫。

    在企業(yè)里，總庫一般由總部控制，子庫一般由分部控制?？偛亢头植康年P(guān)注點往往不同：分部離客戶更近，經(jīng)常因為短缺被銷售和客戶追著，所以更關(guān)注客戶服務水平（有貨率）；總部雖然遠離前線的炮火，但在老總和財務的眼皮底下討生活，降庫存的壓力一般更大。所以你會經(jīng)?？吹剑偛吭谝惠営忠惠喌亟祹齑?，分部在一次又一次地要求加庫存，與供應鏈跟銷售之間的情況很相似。

圖2輪輻狀的多階段庫存結(jié)構(gòu)

    總部降庫存，分部不同意?？偛繉ψ訋斓目刂屏Χ刃?，降不了子庫的庫存，就在總庫上打主意，做自己能控制的。但問題是，總庫庫存降下去了，對子庫的補貨不夠及時，作為應對措施，子庫的自然舉措就是提高子庫的庫存目標水位。于是你看到，總庫降下去些，各個子庫都增加些，雖然增幅沒有總庫的大，但架不住子庫數(shù)量多，總的庫存反倒上去了。同時，總庫降庫存造成的補貨不及時，進一步證實了分部“顧慮”的合理性，在后續(xù)的降庫存上更加不配合。

    總部要求分部降子庫里該降的庫存，分部不愿降；而分部要求總部增加總庫應該增加的庫存，總部的反應也經(jīng)常是No。這就導致總部和分部之間互扣人質(zhì)，該降的不降，該加的不加，陷入惡性循環(huán)。而打開這個死循環(huán)的結(jié)呢，是在總部手里：你必須在總庫先把該加的加上去，才可能把子庫該降的降下來。要知道，總部和總庫的存在，首要任務是履行其服務子庫的功能。

    在一個合理的多階段庫存體系，總庫增加庫存，提高有貨率，縮短了給子庫的補貨周期，降低給子庫補貨的不確定性，子庫就能降低安全庫存。子庫數(shù)量眾多，每個庫降一點，總量就相當可觀，除去總庫加上去的部分，總體庫存還是降低了。但這里的前提是，只有總庫加上該加的庫存，才可能降下子庫該降的庫存----總庫在降庫存上占據(jù)主導地位。

    解決方案的另一部分呢，就是把設定子庫庫存水位的權(quán)限收收歸總部，由總部的計劃員統(tǒng)一設定總部、子庫的庫存水位。這樣有助于總庫、子庫的全局優(yōu)化。而全局優(yōu)化的目標呢，就是建立類似于城市供水體系的多階段庫存體系：隨時保持總水塔有水，這樣老百姓就不用裝滿自己的壇壇罐罐。

    相信上點年紀的人還記得，以前很多城市，特別是三線、四線、五線的小城市，自來水廠供水經(jīng)常不足，或者說水壓太低，一到用水高峰就沒法供水，特別是樓上的人。作為應對，老百姓們家里的盆盆罐罐都裝滿了水，整個城市的自來水庫存反倒更高。你不能要求市民不要存儲水----他們的行為是理性的，原因在自來水廠的能力上。等到自來水供應充分了，老百姓們的信心更高了，自然就沒人再去儲水了，整體水的庫存反倒更小。

    一個良性的庫存系統(tǒng)也應該這樣運作。遺憾的是我們看到的往往正好相反：總庫供給能力不足，各分部就私自囤積庫存，到了極端，生產(chǎn)線、設計甚至客服都有自己的小倉庫，庫存更加分散，降低了規(guī)模效益，反倒增加了總體庫存，降低了整體的有貨率。

原則三：少打速動產(chǎn)品的主意——降庫存的焦點是高值慢動品。

    企業(yè)在降庫存時，為了很快見效，常見的做法是打速動產(chǎn)品的主意：這些產(chǎn)品流動快，把庫存目標水位降低后，多余出來的庫存很快就被消耗掉了，庫存就降下來了。但這樣做的問題呢，則是往往降低了這些速動產(chǎn)品的有貨率，影響了業(yè)務和客戶，激起強烈反彈，不但逼著把原來降下去的加上去，而且把一些本來很充足的庫存也給加得更多。

    這里的錯誤是把不該降的庫存降了，打草驚蛇，激起“民變”：當銷售和客戶發(fā)現(xiàn)連常用的產(chǎn)品都開始缺貨，就對庫存計劃的信心陡降，逼著計劃采取糾偏措施，增加庫存。面對憤怒的內(nèi)部、外部客戶，計劃最終的解決方案呢，幾無例外，都是以花錢消災結(jié)束，加更多的庫存了事，不但把那些速動產(chǎn)品的庫存又加回去了，而且給一些本來沒出問題但“可能”出問題的慢動產(chǎn)品也增加了庫存。而那些慢動產(chǎn)品呢，很多本來就很少用，需要降低庫存目標水位。這不，偷雞不成反倒蝕把米。

    要知道，在一般的企業(yè)，庫存過高、周轉(zhuǎn)過慢的經(jīng)常是些慢動產(chǎn)品，尤其是成本高、消耗低的那些高值低耗品。所以，它們是降庫存的重點。如果沒有大面積的短缺問題，這些產(chǎn)品因為用量低，“偷偷”降一點，業(yè)務和客戶也不大注意。當然，有人會說，那些慢動但很貴的產(chǎn)品備庫存，都是有特定原因的，如果缺貨的話問題會很大。我們不是說沒問題；我們想說的是不要忘了，庫存計劃的目標不是100%的有貨率。假定你的有貨率目標是95%，計劃的任務是不但要確保達到95%的目標，而且要確保5%缺貨率[1]。這時候，你是缺5分錢一只但每天都用的螺絲釘，還是5萬元一個但兩年才用一次的發(fā)動機？

    進一步講，庫存控制有兩個主要目標：（1）降低資金占用；（2）降低呆滯庫存。對企業(yè)來說，資金占用往往很明顯，因為現(xiàn)金流緊張，資金周轉(zhuǎn)困難的時候，老總和財務第一眼看到的就是庫存。但真正對成本影響大的，卻是呆滯庫存造成的注銷成本：那些高值慢動的產(chǎn)品長時間不用，就變成呆滯庫存；而呆滯庫存注銷時，就形成成本，降低企業(yè)的利潤率和投資回報率，影響企業(yè)的股價和市值。

    在控制呆滯庫存上，計劃必須承擔主要角色。這是因為一旦備了庫存而又不用的話，需求部門早就回頭不看了，而庫存計劃可以說是唯一的職能，有機會定期去回顧那些產(chǎn)品，把安全庫存水位調(diào)低或純粹拿掉，讓別的需求把多余庫存的消耗掉。否則庫存目標水位不變，就會“扣住”庫存不放，即使別的地方有需求，也不會把這本來多余的庫存給消耗掉。

    （注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm-blog.com，或訪問他的網(wǎng)站（www.scm-blog.com）查詢最新培訓信息。）