本文摘自《供應(yīng)鏈管理：重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)的解決方案》。從字面上看，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是能給你帶來持久的差異化優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略外包如影隨形：聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要外包非核心、不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù);兩者結(jié)合，成對(duì)運(yùn)作，極大豐富了供應(yīng)鏈管理，對(duì)于提高投資回報(bào)率、降低重資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)均有著深遠(yuǎn)意義。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力的由來

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的產(chǎn)生有其深刻的背景原因，那就是多年來美國(guó)企業(yè)過度多元化，失去聚焦，降低了全球競(jìng)爭(zhēng)力。也可以說，核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)過度多元化的糾正，是大工業(yè)化后的再度聚焦。

　　當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)縱向垂直整合度高，橫向無關(guān)聯(lián)多元化嚴(yán)重，出現(xiàn)了很多巨無霸的“集團(tuán)公司”：什么都做，什么都做不到最好。在上世紀(jì)60 、70 年代，很多這樣的集團(tuán)公司失敗了，讓投資者和金融學(xué)者都轉(zhuǎn)向支持更加聚焦的企業(yè)，促使企業(yè)再聚焦。

　　剛開始，人們把聚焦理解為“砍”產(chǎn)品線，降低產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度。但是，產(chǎn)品線過窄，卻系統(tǒng)地增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)人們也注意到，有很多日本和美國(guó)企業(yè)，比如索尼和三菱、3M和惠普，雖然產(chǎn)品線眾多，但也很成功。但這些企業(yè)并不是高度的垂直整合，也跟一般的集團(tuán)公司大不一樣：他們是“相關(guān)的集團(tuán)公司”，產(chǎn)品的市場(chǎng)可能各不相同，但關(guān)鍵技能相同，也把大量的次要任務(wù)外包。而這“關(guān)鍵技能”呢，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的原型。

　　讓我們打個(gè)比方來理解不同類型的公司，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力所扮演的角色。在英語里，“集團(tuán)公司”和化學(xué)課上的“混合物”是同一個(gè)詞：由多種物質(zhì)松散構(gòu)成，相互之間并沒有化學(xué)反應(yīng)。對(duì)企業(yè)來說，無關(guān)聯(lián)的多元化就如混合物，形不成化學(xué)反應(yīng);業(yè)務(wù)、產(chǎn)品太單一的話風(fēng)險(xiǎn)大， 就如大部分的純凈物不穩(wěn)定一樣;介于中間的是化合物， 結(jié)構(gòu)最為理想， 而核心競(jìng)爭(zhēng)力就是連接化合物各元素的“分子鍵”。

　　1990年，普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章，正式提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念：我們沒有能力把所有的事都做好，那就聚焦有限的領(lǐng)域，其余的外包給更專業(yè)的公司去做。從時(shí)間順序上， 先有核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，做好理論準(zhǔn)備(1990 年代);后有大規(guī)模的外包，改善企業(yè)的投資回報(bào)(2000年前后)。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力與外包相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)

　　半個(gè)世紀(jì)以來，核心競(jìng)爭(zhēng)力是顯著影響美國(guó)企業(yè)界的幾大管理理論之一。它吹響了美國(guó)企業(yè)聚焦戰(zhàn)略的號(hào)角。相應(yīng)地，外包在2000 年后成為美國(guó)企業(yè)的主流做法。核心競(jìng)爭(zhēng)力與外包相結(jié)合，給企業(yè)帶來一系列好處：

　　其一，內(nèi)部資源聚焦到企業(yè)最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域;

　　其二，完善了的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成壁壘，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越;

　　其三， 最大限度利用供應(yīng)商的投資、創(chuàng)新和專業(yè)能力， 在技術(shù)和市場(chǎng)需求的快速變化下， 顯著降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力與外包的流行，也跟企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的變化有關(guān)。

　　傳統(tǒng)上，企業(yè)是基于有形的資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)，比如有生產(chǎn)能力，能夠確保原材料的供應(yīng)等。這是原始資本主義時(shí)期的特點(diǎn)，短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代也是：家有余糧，心里不慌。有些內(nèi)地企業(yè)還習(xí)慣于炫耀有多少多少資產(chǎn)，其實(shí)就是這種思路的延續(xù)。上世紀(jì)80年代，信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，讓

　　企業(yè)從有形的資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)向無形的知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)過渡。人們的關(guān)注點(diǎn)也從“硬實(shí)力”向“軟實(shí)力”轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)、品牌這樣的無形資產(chǎn)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而制造、倉儲(chǔ)等有形資產(chǎn)則越來越成為外包的對(duì)象。

　　這里的一大挑戰(zhàn)呢，就是如何識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力，特別是無形資產(chǎn)的時(shí)候。

　　在他們經(jīng)典的《哈佛商業(yè)評(píng)論》文章中，普拉哈德和哈默爾對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力定義了三個(gè)條件， 至今仍具指導(dǎo)意義。

　　(1) 延展性： 核心競(jìng)爭(zhēng)力要有助于開發(fā)更多的產(chǎn)品、服務(wù)，讓企業(yè)得以進(jìn)入更多的市場(chǎng)。通俗地說，核心競(jìng)爭(zhēng)力不是“金蛋”，而是能夠生金蛋的“雞”。核心競(jìng)爭(zhēng)力給企業(yè)帶來的是可重復(fù)的利益，而不是一錘子買賣。對(duì)于只能帶來一次性好處的能力，不值得繼續(xù)投入更多的資源。

　　在硅谷，創(chuàng)新往往是在滿足特定客戶的特定需求時(shí)發(fā)生的。創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為是個(gè)好點(diǎn)子，就開始創(chuàng)業(yè)，就去找天使投資。作為天使投資者，他們最關(guān)注的問題之一是，你找到第二個(gè)客戶了沒有?這就是在驗(yàn)證創(chuàng)新的“延展性”： 有了第一個(gè)客戶， 不一定會(huì)有第二個(gè); 但有了第二個(gè)客戶，就可能有第三、第四個(gè)客戶，業(yè)務(wù)才可能做大，才值得投資。

　　(2) 有用性： 核心競(jìng)爭(zhēng)力要給企業(yè)帶來顯著的貢獻(xiàn)。這意味著其價(jià)值要被客戶認(rèn)可， 才能給企業(yè)帶來收益，而且是高于平均水平的收益。客戶認(rèn)可是多方面的， 但真正的試金石是愿意買單，支付高于平均水平的價(jià)格： 賺不到錢的能力不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　俗話說得好，虧本的買賣也要行家做，有些能力是不賺錢，但為了關(guān)鍵客戶不得不維持，不過這樣的能力只能算是輔助性的，以維持現(xiàn)狀為主;而不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，要避免不斷投入更多資源。

　　(3) 獨(dú)特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力要難以模仿，也就是說有一定的門檻。這種門檻可以是技術(shù)性的，也可以是管理性的;可以是重資產(chǎn)，也可以是輕資產(chǎn);可以是有形的，也可以是無形的，關(guān)鍵是要有一定的持久性，難以被模仿， 這樣企業(yè)可以持續(xù)投資，進(jìn)一步提高進(jìn)入的壁壘，領(lǐng)先和嚇阻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　兩位作者在文中提到，發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)就是本田的核心競(jìng)爭(zhēng)力，表現(xiàn)在(1)它幫助本田開發(fā)割草機(jī)、掃雪機(jī)、摩托車、汽車和越野車等多種產(chǎn)品，進(jìn)入相應(yīng)的市場(chǎng)(延展性);(2)客戶認(rèn)可：比如在美國(guó)，本田汽車的價(jià)格要顯著高過美國(guó)同檔車，但大家還是愿意買，就我自己來說，都買了三輛本田了(有用性);(3)本田的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)經(jīng)過了長(zhǎng)期的積淀， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿， 短期超越(獨(dú)特性)。

　　相反，作為高科技企業(yè)，擁有鈑金制造能力，能否讓你進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)(延展性)?不會(huì)。客戶會(huì)不會(huì)因?yàn)槟阌凶约旱拟k金車間，就跟你做生意，支付高于市場(chǎng)平均水平的價(jià)格(有用性)?當(dāng)然不會(huì)。你能建個(gè)鈑金車間，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就建不了(獨(dú)特性)?也不是。你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)， 鈑金加工不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同理類推，你的很多重資產(chǎn)都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力， 雖然它們?cè)谔囟ǖ臅r(shí)刻對(duì)你很重要，比如增加了管控力度，改善了交付和質(zhì)量等。

　　如何識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　讓我們用同樣的邏輯，來做更多的“練習(xí)題”，學(xué)習(xí)識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　中文輸入法對(duì)于微軟來說，是不是核心競(jìng)爭(zhēng)力? 不是。你不會(huì)因?yàn)樗麄兊闹形妮斎敕ê枚b微軟的 Windows和辦公軟件，也不會(huì)因?yàn)椴疃谎b;你也不會(huì)因?yàn)樗麄兊闹形妮斎敕ǘ敢庵Ц陡呋蚋偷膬r(jià)格(有用性)。中文輸入最多算微軟的輔助能力，讓英文環(huán)境的人在偶然需要的時(shí)候可以輸入一些漢字而已。我們這些大量寫字的人自然會(huì)去下載搜狗、百度等輸入法。從某種程度上講，也可以說微軟把中文輸入法“外包”給后者了。肥水不流外人田，自建一堆工廠，是不是核心競(jìng)爭(zhēng)

　　力?當(dāng)然不是?？蛻舨粫?huì)因?yàn)槭悄阕约汗S做的，就支付你更高的價(jià)錢(有用性);那些工廠的管理、技術(shù)能力有限，沒有什么進(jìn)入壁壘(獨(dú)特性);它們當(dāng)然不是生金蛋的雞，讓你進(jìn)入更多的領(lǐng)域(延展性)。肥水不流外人田不過是小農(nóng)意識(shí)，是人性的貪婪和管理能力低下的衍生物罷了。

　　那么，對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)來說，自己的產(chǎn)線是不是核心競(jìng)爭(zhēng)力?當(dāng)然不是。雖然有些客戶希望他們有自己的工廠，以增加控制力度，但服裝真正增值的是設(shè)計(jì)，而不是加工。這些客戶也不會(huì)因?yàn)槟阌泄S，就給你更多的生意， 支付更高的價(jià)格。凡是你能叫上名字的那些名牌服裝，基本上都是第三方工廠做的，也沒見誰去挑戰(zhàn)這衣服是不是他們自制的，就是因?yàn)檫@些品牌商(1)設(shè)計(jì)能力強(qiáng);(2)品牌的認(rèn)知度高，這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　相信現(xiàn)在大家會(huì)明白，為什么造手機(jī)不是羅永浩的特長(zhǎng)，而脫口秀看上去更像老羅的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　總之，三個(gè)條件都具備，才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。之所以要強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)， 是因?yàn)閷?duì)于任何能力，凡是企業(yè)決定垂直整合的，走上重資產(chǎn)之路的，總能找到一系列的理由來自圓其說，而這些理由呢，至少會(huì)滿足三個(gè)條件中的一部分。