談到競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)有人問(wèn)，究竟多充分才算充分，或者說(shuō)，多少個(gè)供應(yīng)商才算充分的競(jìng)爭(zhēng)?本文摘自《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》一書(shū)。

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案是：當(dāng)勢(shì)均力敵時(shí)，兩個(gè)供應(yīng)商帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就相當(dāng)充分。拿波音和空客為例。就商用大飛機(jī)來(lái)說(shuō)， 在過(guò)去十來(lái)年，全球只有波音和空客有能力制造，是典型的寡頭壟斷方式。貌似壟斷，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)很充分，否則至少有一家會(huì)獲取超額利潤(rùn)。細(xì)看他們十來(lái)年的盈利歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)根本不是那么回事：波音的平均凈利潤(rùn)率為4.6%，空客則只有區(qū)區(qū)2%。在此期間，沒(méi)有任何一個(gè)季度、任何一個(gè)公司的凈利潤(rùn)超過(guò)9%?？紤]到美國(guó)航空、國(guó)防工業(yè)的平均凈利潤(rùn)為7.46%(2015年1月)，波音和空客都算不上超額利潤(rùn)。這說(shuō)明大型商用飛機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還是相當(dāng)充分的。

值得注意的是，這里說(shuō)的競(jìng)爭(zhēng)是實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)，意味著即使不是勢(shì)均力敵，也得接近勢(shì)均力敵，比如波音和空客。就2014年市場(chǎng)份額來(lái)說(shuō)，波音和空客的營(yíng)業(yè)額比例是57%對(duì)43%，而訂單量則是49.5%對(duì)50.5%。如果放在計(jì)算機(jī)CPU市場(chǎng)，英特爾的市場(chǎng)份額超過(guò)80%，則不能算是實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)。這也從英特爾的超額盈利上可以看出：12年來(lái)，除了金融危機(jī)那兩年，英特爾凈利潤(rùn)穩(wěn)定地維持在20%上下，有時(shí)甚至接近30%，而AMD則平均虧損11%多。作為比照，半導(dǎo)體行業(yè)的平均凈利潤(rùn)為13.7%。很明顯，英特爾顯著高于平均水平，表明CPU市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不夠充分。

在勢(shì)均力敵的情況下，只要有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以有效地把供應(yīng)商的報(bào)價(jià)控制到合理水平。也就是說(shuō)，有兩個(gè)這樣的供應(yīng)商就是充分競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)政府的反壟斷法、北美大企業(yè)常用的兩點(diǎn)供應(yīng)，都反映了這點(diǎn)。比如在開(kāi)發(fā)特定技術(shù)時(shí)，美國(guó)電信商AT&T選定兩個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商，保持相當(dāng)?shù)囊?guī)模效益的同時(shí)，也維持充分的競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，只要策略得當(dāng)，有兩個(gè)勢(shì)均力敵的供應(yīng)商就夠充分了，導(dǎo)入更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，邊際回報(bào)有限。而且注意，這是針對(duì)一個(gè)采購(gòu)品類，而不是一個(gè)特定的料號(hào)：品類層面維持兩個(gè)這樣的供應(yīng)商，具體料號(hào)則不一定要兩點(diǎn)尋源。

遺憾的是，很多本土企業(yè)低估了供方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的充分度： 一些供應(yīng)市場(chǎng)本來(lái)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常充分，卻被當(dāng)成英特爾與AMD 的情形，一味引進(jìn)更多的供應(yīng)商，一方面造成采購(gòu)額分散、規(guī)模效益喪失，另一方面造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致供應(yīng)商盈利水平太低甚至虧損，以及隨之而來(lái)的質(zhì)量、交期和服務(wù)等諸多問(wèn)題。

在現(xiàn)實(shí)中，不充分競(jìng)爭(zhēng)是常態(tài)。或者說(shuō)開(kāi)始時(shí)是充分競(jìng)爭(zhēng)，最后都是以有限競(jìng)爭(zhēng)甚至某種形式的壟斷結(jié)束。比如招聘員工，發(fā)招聘廣告時(shí)是充分競(jìng)爭(zhēng)，任何人都可以申請(qǐng);面試時(shí)就變成了有限競(jìng)爭(zhēng)，只有有限的幾個(gè)面試者競(jìng)爭(zhēng);但一旦這個(gè)位置給了你，就變成了非充分競(jìng)爭(zhēng)，形成事實(shí)上的獨(dú)占，或者說(shuō)暫時(shí)壟斷。沒(méi)有一個(gè)公司“傻”到那一步，每幾個(gè)月把同一個(gè)職位拿出來(lái)公開(kāi)招聘一次，制造充分的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，好給你壓力，讓你把活兒干得更好。

我倒是見(jiàn)過(guò)一個(gè)位子兩個(gè)人坐的情況，這往往是部門(mén)老總的位子，美國(guó)有，國(guó)內(nèi)也有。幾年前，一個(gè)本土企業(yè)的1+1 就是這種做法：同一個(gè)高管職位兩個(gè)人做，一個(gè)來(lái)自本公司， 熟悉公司的產(chǎn)品、系統(tǒng)和流程;另一個(gè)是外面請(qǐng)來(lái)的“空降兵”，熟悉行業(yè)的最佳實(shí)踐。這種做法的初衷是好的，即把兩方面的經(jīng)驗(yàn)和智慧結(jié)合起來(lái)，產(chǎn)生雜交優(yōu)勢(shì)。但沒(méi)料到的是， 過(guò)度充分的競(jìng)爭(zhēng)，卻帶來(lái)太多的混亂和不確定因素，以及相關(guān)的爭(zhēng)權(quán)奪利，所以這做法沒(méi)多久就壽終正寢了。

再看看人類社會(huì)。沒(méi)確定關(guān)系前，小伙子追求女孩子， 是充分競(jìng)爭(zhēng);訂婚后就變成了有限競(jìng)爭(zhēng);結(jié)婚后就進(jìn)入壟斷狀態(tài)。整個(gè)過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)的充分度越來(lái)越低，最后以壟斷，即最不充分的競(jìng)爭(zhēng)收?qǐng)?。?duì)那些崇尚充分競(jìng)爭(zhēng)的人來(lái)說(shuō)，這似乎是很糟糕的結(jié)局。但是別忘了，不管是非洲還是美洲、白人還是黑人、中國(guó)人還是墨西哥人，萬(wàn)千年進(jìn)化的結(jié)果都一樣：大家都選擇了一夫一妻的終身婚姻關(guān)系，這種競(jìng)爭(zhēng)最不充分的關(guān)系。你得相信人類的智慧，萬(wàn)千年的時(shí)間，幾百億人的選擇， 如果不是最好的方式，不可能會(huì)被所有的文明人都選擇。

動(dòng)物世界也是如此。越是低級(jí)的動(dòng)物，在擇偶上競(jìng)爭(zhēng)越是充分，關(guān)系越是短暫，后代連父親是誰(shuí)也不知道;越是高等的動(dòng)物，比如獅子、猴子，關(guān)系越是長(zhǎng)久，體現(xiàn)在擇偶上，剛開(kāi)始是充分競(jìng)爭(zhēng)，一旦競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束，獅王、猴王產(chǎn)生了，就變成了壟斷經(jīng)營(yíng)，這樣就制造了相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，有利于后代的繁衍、成長(zhǎng)。到了人類，關(guān)系就更長(zhǎng)久，由充分競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入壟斷， 然后就以法律的形式確定下來(lái)，終身壟斷。相應(yīng)地，人類的后代得到最完善的養(yǎng)護(hù)，人類也成為萬(wàn)物之靈。當(dāng)然，還有少許人類處于“競(jìng)爭(zhēng)更加充分”的母系社會(huì)，采取走婚制度，不過(guò)這些最終面臨的都是被淘汰。

為什么長(zhǎng)期婚姻是人類的共同選擇?因?yàn)檫@是繁衍后代成本最低的方式，是人類社會(huì)萬(wàn)千年的智慧結(jié)晶。當(dāng)然，在這種長(zhǎng)期關(guān)系下，夫妻雙方總會(huì)有意見(jiàn)、利益不一的時(shí)候。但只要協(xié)商、談判，這些問(wèn)題總會(huì)得到建設(shè)性的解決，并不需要刻意營(yíng)造充分競(jìng)爭(zhēng)，比如太太找個(gè)“外遇”、先生找個(gè)“小三”， 逼迫對(duì)方就范。

這些年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)生活水平的提升，離婚率上升，這并不是長(zhǎng)期關(guān)系出了問(wèn)題，而是人們?cè)絹?lái)越不愿意協(xié)商、談判， 頻頻借助市場(chǎng)(離婚)來(lái)解決問(wèn)題。結(jié)果是造成大量的社會(huì)問(wèn)題，帶來(lái)更高的社會(huì)成本。放在供應(yīng)商關(guān)系上也是：因?yàn)椴辉敢?，或者沒(méi)能力，通過(guò)建設(shè)性的談判、協(xié)商來(lái)解決問(wèn)題，所以就導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)解決問(wèn)題，其實(shí)這都是高成本的解決方案。

我這些年訪問(wèn)了很多本土企業(yè)，有的都是幾十億、數(shù)百億的規(guī)模了，但管理供應(yīng)商的員工平均工齡也就兩三年。這些員工沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，對(duì)外沒(méi)法有效管理關(guān)鍵供應(yīng)商， 得到公司應(yīng)得的;對(duì)內(nèi)沒(méi)法管理設(shè)計(jì)和計(jì)劃等內(nèi)部客戶，通過(guò)理順需求來(lái)理順供應(yīng)。他們能做的就只有借助市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)入一個(gè)又一個(gè)的供應(yīng)商來(lái)，在談判降價(jià)上一路走到天黑，由“雙贏”變“單贏”，最后是“雙輸”。

這是典型的沒(méi)能力。對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決方案是加強(qiáng)采購(gòu)和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)的力量，采取更加積極、有效、有作為的管理方式，而不是一味導(dǎo)入更多的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，要理解非充分競(jìng)爭(zhēng)是常態(tài)，企業(yè)得開(kāi)發(fā)相應(yīng)的能力來(lái)應(yīng)對(duì)，比如雇傭更高資質(zhì)的員工。這是花較少的“明錢(qián)”來(lái)省下更多的“暗錢(qián)”。

過(guò)分借助市場(chǎng)管理供應(yīng)商，往往伴隨著兩個(gè)極端：要么是不作為，要么是作為過(guò)度。不作為是完全依賴市場(chǎng)來(lái)管理供應(yīng)商，某種意義上講是靠天吃飯，就如低等動(dòng)物一生下孩子，就交給大自然一樣。結(jié)果你知道，粗放經(jīng)營(yíng)，成活率很低——曾經(jīng)看過(guò)一部紀(jì)錄片，說(shuō)亞馬遜河流域有一種蛙類，產(chǎn)下數(shù)萬(wàn)只卵，最后成年的只有兩只。另一個(gè)極端就是管理過(guò)度，借助規(guī)模優(yōu)勢(shì)，仗著自己拳頭大、胳膊粗，把自己的問(wèn)題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈伙伴，供應(yīng)商不服從就導(dǎo)入更多的競(jìng)爭(zhēng)。兩種方式都是過(guò)猶不及，是管理不到位的體現(xiàn)。

過(guò)猶不及，兩種極端都不好。即使在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)源地， 人們也越來(lái)越多地通過(guò)談判、協(xié)作來(lái)解決問(wèn)題，而不是赤裸裸的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在國(guó)家層面，國(guó)家越來(lái)越多地介入市場(chǎng)，比如金融危機(jī)中，美國(guó)政府投入大量的資金救市，這在傳統(tǒng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)看來(lái)是不可想象的，但結(jié)果不會(huì)撒謊：1929年的大衰退在美國(guó)延續(xù)了十多年，而2008年的金融危機(jī)呢，美國(guó)沒(méi)幾年就恢復(fù)了過(guò)來(lái)。在企業(yè)層面，美國(guó)的企業(yè)奉行的是at will employment，即公司可以隨時(shí)有理由、沒(méi)理由解雇員工，而不負(fù)任何法律責(zé)任(有工會(huì)的例外)。當(dāng)然員工也可以炒公司的“魷魚(yú)”。但這種做法，雖然理論上可行，卻很少看到企業(yè)在用：美國(guó)企業(yè)在雇一個(gè)人、開(kāi)除一個(gè)人上異常謹(jǐn)慎。如果一個(gè)經(jīng)理隨便開(kāi)除了一個(gè)員工，公司的人事部門(mén)還不把這經(jīng)理的腦袋給擰下來(lái)才怪了。但at will employment在美國(guó)還是存在，不過(guò)是雇主的“核武器”。既然是“核武器”，是威懾力量，就不能常用。任何“核武器”一旦開(kāi)始用，就變成了《孫子兵法》中的“下策攻城”，效力大減。

我為什么要啰嗦這么多，翻來(lái)覆去講這些呢?這是因?yàn)槿藗儗?duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的普遍曲解。不可否認(rèn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效性，但一旦濫用，就會(huì)有高昂的代價(jià)：規(guī)模效益喪失、供應(yīng)商忠誠(chéng)度下降、雙方的深度合作受限，這都是成本做不低、響應(yīng)速度做不快的根本原因。

隨著經(jīng)濟(jì)日趨成熟，管理供應(yīng)商的手段也需要更加多樣化。單純依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是粗放經(jīng)營(yíng)、低成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的標(biāo)志，阻礙了我們的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，也阻礙了企業(yè)輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。相反，我們必須得有所作為，掌握在非完全競(jìng)爭(zhēng)下管理供應(yīng)商的方法，提高供應(yīng)商管理能力，改善供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的績(jī)效。

注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書(shū)作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國(guó)亞利桑那州立大學(xué) MBA。他的暢銷書(shū)包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年來(lái)，他一直在美國(guó)研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購(gòu)、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問(wèn)他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。